Nuestra compañía ALSA se ha dedicado desde sus orígenes, hace ya más de 150 años, a la actividad del transporte de viajeros por carretera. Una actividad con comienzos casi épicos por las condiciones que se daban entonces: medios de transporte carentes de lo que hoy consideraríamos mínimo en materia de seguridad y confort. Infraestructuras deficientes desde todos los puntos de vista.
El hecho de que esta actividad fuera desarrollada originariamente con carácter familiar, en nuestro caso por la familia Cosmen, con una clara vocación hacia el trabajo bien hecho, y siempre muy cerca del “negocio”, es decir, del “cliente”, ha ayudado en gran manera a su mejora, así como las mejoras tecnológicas y de infraestructuras.

La calidad era considerada como el cumplimiento de estándares muy básicos.

Otra circunstancia clave a tener en cuenta es la de trabajar al amparo de un “Regulador” o Autoridad Administrativa concedente de licencia, concesión o contrato con derecho a desarrollar un “servicio público”, como siempre fue considerada nuestra actividad. Y este hecho marca profundamente el enfoque hacía la “calidad garantizada”, entendida como el “cumplimiento de contrato”. Esto significa, entre otras cosas, “garantizar el servicio público”.

El billete de viaje no podía ser considerado como un billete de lotería, en el sentido de que según te tocase un vehículo o conductor u otro, habría mejor o peor suerte. Era necesario homogeneizar el servicio, garantizando la calidad estándar dentro de los requisitos del contrato. El terreno estaba abonado para la calidad certificada.

Y esto, además, garantizaba la sostenibilidad, pues la rentabilidad de los servicios regulares en exclusiva solía estar garantizada con un mero cumplimiento operacional y una gestión adecuada de sus costes.

Estamos hablando de los años 80 y 90 cuando surge otra novedad, que es la de los concursos públicos de líneas de transporte regular por carretera.

Este es el inicio de nuestra carrera hacía las certificaciones de calidad, lo que dio lugar a una larga lista de certificaciones y acreditaciones: Gestión de Calidad, Gestión Medioambiental, Seguridad, Prevención de Riesgos, Gestión Energética, Buenas Prácticas en Comercio Electrónico, Accesibilidad e incluso Conciliación e Igualdad en el Trabajo, acreditadas por diversos organismos.

Durante casi dos décadas, ALSA fue pionera en este proceso, que fue generando un poso de rigor y buen hacer en los procesos de la compañía, lo que, de alguna manera, nos llevó a la filosofía de la Excelencia. Esta cultura de la Excelencia se materializa en nuestra compañía con lo que denominamos la Excelencia operativa, basada en tres grandes pilares: Seguridad, Clientes y Eficiencia.

Y ya recientemente, tras sucesivos proyectos de mejora, utilizando el modelo de Excelencia Europeo EFqM como referencia, nos ha llevado a situarnos en un reconocimiento del Sello de Excelencia Europea EFqM 500+ en 2017. En este camino, nuestra adhesión al Club de Excelencia en Gestión (CEG) nos ha ayudado mucho a consolidar esta Excelencia.

Un nuevo entorno en el mundo de la movilidad. Tras la crisis del año 2008, que aún colea, se produjeron una serie de circunstancias simultáneas que dieron lugar a lo que podríamos denominar una “tormenta perfecta” sobre el estable mundo del
transporte regular concesionado de viajeros, nuestro core business.

En primer lugar, cambios estructurales en la economía dan lugar a una importante reducción de la movilidad de nuestras principales líneas, que hoy apenas está ya recuperada.

En segundo lugar, los efectos de las compañías aéreas de low cost, junto con la política de reducción tarifaria del operador ferroviario, soportada por las arcas públicas, generan una importante tensión de mercado sobre nuestro sector.

Por si esto fuera poco, aparecen nuevos actores en escena, amparados por las nuevas tecnologías emergentes y el uso de los smartphones, ofreciendo servicios de carpooling o coche compartido, bajo una supuesta “economía colaborativa”.

Claramente se generan nuevos patrones de conducta. El cliente cambia. Se convierte en todopoderoso gracias al smartphone, que le da cada vez más y más poder de decisión sobre el mercado con las innumerables apps y plataformas relacionadas con la movilidad.
Ante estas circunstancias, se impone una estrategia diferente, innovadora. La innovación debe ser fomentada en nuestras viejas compañías para acrecentar estos nuevos retos.
Y junto con ella, encontramos una respuesta metodológica y conceptual en el modelo de excelencia europeo, EFqM.

El análisis y gestión de los grupos de interés nos da la clave de la sostenibilidad en un mercado completo, cambiante e incierto (Entorno VUCA).

Necesidad de mejora. El proyecto norte. Y así es como llegamos a plantearnos en el 2015 un proyecto de mejora de dos años que internamente denominamos Proyecto Norte para significar la guía o brújula que nos orienta en la incertidumbre. Este proyecto se diseñó considerando todo el sistema de gestión de la compañía y, por tanto, es un proyecto totalmente transversal.

Comienza con la mejora de la gestión de los grupos de interés y, pasando por la definición y diseño estratégico, la fijación y despliegue de objetivos, la modelización de la innovación y mejora, los procesos, los proyectos y las alianzas de la compañía, y terminando con las personas, su talento, compromiso y liderazgo, da un repaso general a todo el sistema de gestión.

Este nuevo enfoque nos valió la obtención del Sello de Excelencia Europea EFqM y requiere de su consolidación para conseguir avanzar en la mejora y la Excelencia.
El proyecto se ejecutó con un riguroso sistema de control y enorme coherencia en su despliegue. Pero, no es suficiente.

Mirando hacia adelante: la transformación necesaria. El entorno, lejos de clarificarse, se complica cada vez más. Las tecnologías emergentes siguen su crecimiento y expansión imparable. Se hacen omnipresentes y auguran grandes y radicales cambios en todos los sectores y, muy especialmente, en el nuestro de la movilidad.

El IoE, la IA, el Big Data, la conectividad ubicua y de alta capacidad, unido al uso de los smartphones componen una mezcla explosiva llena de retos y oportunidades.

Irrumpen los vehículos conectados, y autónomos. Los análisis de ingentes cantidades de datos permiten detectar patrones de comportamiento, incluso nuevos nichos de negocio, conocer mejor a nuestros clientes, hasta un grado hasta ahora nunca visto, controlar y monitorizar mejor nuestras máquinas y procesos, hacer predicciones y recomendaciones muy certeras.

Y continúa el proceso de crecimiento del poder del cliente. Los modelos clásicos de negocio se resquebrajan y surgen nuevas oportunidades nunca vistas, todas ellas soportadas en este sustrato tecnológico, pero sin olvidar el soporte físico.

Se imponen sistemas colaborativos también entre las empresas, ecosistemas, trabajos en red. Las plataformas digitales lo están posibilitando, aumentando el tamaño de la tarta por aportación de todos, lo que permite captar grandes porciones si se sigue adecuadamente este juego.

Pero paralelamente otros cambios se suceden: La evolución de los métodos de trabajo, el trabajador digital y la digitalización del propio puesto de trabajo (workplace); las tendencias en la regulación del sector hacia posibilitar la entrada de nuevos actores y reducir barreras en los mercados; y los resultados del viejo negocio pueden caer.

Se impone un paso más: no sólo mejora, ni tan siquiera cambio, sino transformación.

Nuestro gran reto es precisamente descender esto a la práctica, definir la transición de lo viejo a lo nuevo de forma constructiva y rentable, a la par que sostenible.

Innovación y digitalización se convierten en conceptos imprescindibles en este nuevo entorno y es ahora donde hemos de definir nuestra visión para el nuevo siglo: liderar la movilidad sostenible en la nueva sociedad del siglo XXI.