Alliance Healthcare España, premio a la Gestión de Personas en la XXX Edición de los Premios Ejecutivos
Alliance Healthcare España (Grupo Walgreens Boots Alliance) ha llevado a cabo en los últimos años una veloz transformación en todos los aspectos que integran la gestión del capital humano, labor que continúa hoy. Su People Strategy traza un plan de acciones basada en tres ejes estratégicos que se retroalimentan: Talent, Engagement & Performance. Han creado programas de Talento directivo, desplegando talleres de People Review en todas la áreas con el objeto de identificar el talento, transfiriendo el know-how entre trabajadores, definiendo sus competencias, desarrollando políticas punteras de smartworking, escuchando siempre la opinión de sus trabajadores sin filtros a través de iniciativas como Breakfast with the CEO, y otras muchas iniciativas más, hacen a Alliance Helathcare merecedor del galardón a la Gestión de Personas en la XXX edición de los Premios Ejecutivos.
En Alliance Healthcare España (Grupo Walgreens Boots Alliance) llevan mucho tiempo pensando que los empleados son el pilar fundamental de su actividad. En estos últimos dos años, sin embargo, han querido aportar una visión más profesional para que la gestión del capital humano pudiera aportar un verdadero valor añadido al negocio. Para ello, partieron de la realización de una detallada encuesta de clima (People Engagement Survey) a todos los trabajadores (Oficinas y Almacenes). Los resultados fueron presentados a lo largo y ancho de la empresa por la Dirección General y la de RR.HH., aceptando a menudo críticas constructivas por parte de los trabajadores y, sobre todo, escuchándoles.
El resultado de esa encuesta les permitió construir una People Strategy, un plan director en materia de capital humano para los próximos 3 años y que tiene por objetivo dar respuesta a las demandas de los trabajadores. Se sustenta sobre tres ejes Básicos de los cuales derivan todas las acciones que se han puesto en marcha (o lo serán a breve) para colmar las exigencias manifestadas por los trabajadores en la encuesta de clima. Estos pilares, Talento, Compromiso y Performance, constituyen un círculo virtuoso que se retroalimenta.
TALENT
La primera iniciativa puesta en marcha fue la creación de un programa de Talento directivo. Se trata de un itinerario formativo blended (online y presencial) donde dotamos de instrumentos del management a los potenciales identificados para su participación. Además el programa termina con una certificación de IESE sobre el rol del líder en el mundo V.U.C.A. de hoy.
También cuentan con el Induction Program, que, con una duración de entre tres y cinco días, acelera la curva de aprendizaje y eficiencia productiva de los nuevos contratados. Por último, Alliance 2 Alliance busca transmitir el know-how de nuestros colaboradores a otros colaboradores motivando a los veteranos y valorando su experiencia.
ENGAGEMENT
Han elaborado y puesto en marcha una avanzada política de trabajo inteligente que permite a cualquier empleado que pueda teletrabajar disfrutar de hasta 16 horas a la semana de este beneficio. Con esta media se consigue ofrecer una motivación extra a los empleados al tiempo que se posiciona a cada Manager como verdadero responsable de los recursos humanos de su perímetro.
Otra iniciativa es el Management Way en el que se han implicado todos los colectivos existentes en la empresa con el fin de definir cuáles son los comportamientos directivos que se quieren conseguir. El grado de Compliance tendrá un impacto económico en el bonus de cada empleado evaluable. Un ambicioso plan de formación para todos los niveles de la Compañía ha sido diseñado para poder adecuar y hacer evolucionar los comportamientos actuales con los definidos en el Management Way.
En definitiva, este ejercicio ha querido plasmarla imagen de la compañía que quieren ser, definiendo sus valores y los comportamiento directivos, abriendo una puerta a la formación.
PERFORMANCE
Para Alliance la gestión del desempeño tiene que ser más tangible e inmediata. Para ello, han unificado los objetivos anuales con los objetivos del bonus anual. Además, para poder adaptarse más rápidamente a una realidad que cambia constantemente, se ha sustituido el pago anual del bonus por el pago trimestral, incrementando la motivación de los trabajadores.
Esta decisión busca alcanzar el objetivo de alinear los instrumentos de remuneración variables ya existentes en la empresa con el “alma financiera” del Grupo (que cotiza en el índice Dow Jones de la Bolsa de Nueva York).
La adaptación salarial al mercado, así como la ambición por un sistema de equidad salarial interna y externa que venga percibido como ecuo, son clave en la sostenibilidad de la compañía, pero también es imprescindible para desarrollar el orgullo de pertenecer a una empresa con criterios claros y transparentes, que remunera adecuadamente el grado de responsabilidad y la carga de trabajo.
