Ha sido reconocido con el Premio MDI 2025, un galardón que distingue la excelencia en el sector inmobiliario. ¿Qué significa para usted este reconocimiento y cómo valora la evolución del sector en los últimos años?

El premio MDI para mí ha significado mucho por varias razones. Primero porque es un reconocimiento de una universidad pública y tengo un poco la sensación, a pesar de mi edad, de que sigo todavía vinculado a mi etapa universitaria. A mí la universidad me lo dio todo. Yo no venía de ningún ambiente especialmente favorecido y todo lo que he podido conseguir en la vida lo conseguí a través de una formación universitaria de calidad y la evolución posterior en el trabajo, con una serie de golpes de suerte que me afectaron a lo largo de mi vida. Por tanto, lo valoro mucho por provenir del mundo universitario.

Además, es una universidad de arquitectos y la arquitectura es una parte muy importante del valor añadido del sector inmobiliario. Y el diálogo con los arquitectos, a lo largo de mi vida, ha sido un diálogo siempre mixto en el que, junto a una grandísima admiración, hemos tenido también grandes discusiones; en particular, respecto al coste de construcción de determinadas cosas, y lo que es peor, el coste posterior de mantenimiento, que algunas veces no es la principal preocupación del arquitecto cuando diseña, pero para nosotros, como promotores, sí lo es. Hemos tenido todo tipo de discusiones doctrinales al respecto y me llena de orgullo que, a pesar de todas esas discusiones, me hayan dado un premio.

MERLIN se ha consolidado como uno de los principales grupos inmobiliarios de España. ¿Cuáles han sido, a su juicio, las claves para mantener el liderazgo en un sector tan dinámico?

La razón por la que conseguimos establecernos en el mercado y hemos podido mantener una posición relativamente sólida tiene que ver con una cierta visión estratégica colegiada. Aquí hay gente que es experta en diferentes tipologías de activos, pero tenemos una dirección bastante colegiada en la que hablamos mucho entre nosotros y constantemente surgen ideas u opiniones respecto de qué está pasando en cada una de las categorías de activos.

Con eso formamos una especie de juicio colectivo respecto al momento de ciclo que estamos pasando y hacia dónde nos encaminamos. Y con esa visión de ciclo tomamos decisiones para intentar anticiparnos o mitigar las consecuencias que un determinado cambio de ciclo puede tener en la evolución de la compañía. Eso ha sido una de las características importantes de la compañía porque ha sabido adaptarse muy bien a los ciclos. Para ello, hace falta una buena capacidad de adaptación. Es decir, el equipo tiene que ser capaz no solo de leer si ahora toca defender o atacar, sino que a su vez tiene que bascular para defender o atacar según toque en cada momento del partido. Y eso lo hemos sabido hacer bastante bien. La capacidad de ejecución de mis compañeros es impecable, y es una de las características que más definen a esta compañía. Una capacidad de ejecución sin dejar cabos sueltos, con muchísima precisión y con muchísima seriedad. El mercado nos va conociendo por eso y es lo que ha permitido que la compañía haya podido ir adaptándose de una forma relativamente suave a los diferentes movimientos que han ido teniendo los ciclos desde que salimos.

Cuando salimos en 2014 a cotizar, España era un erial. Todo el ciclo estaba destruido por la Gran Depresión financiera de 2008 a 2014 y rápidamente nos pusimos a comprar activos pensando que, en el futuro, si esos activos eran de calidad, nos íbamos a alegrar de haberlos comprado, pero inmediatamente nos dimos cuenta de que iba a entrar más competencia a comprar activos. Empezamos a comprar estructuras corporativas y compañías, para acceder a los activos que tenían por debajo. Eso requería un tipo de habilidades diferentes porque no es lo mismo comprar activos que comprar la compañía correspondiente. También nos dimos cuenta de que ya no nos estábamos ganando el coste de capital en las adquisiciones y paramos de adquirir. Empezamos a reformar los activos que ya teníamos y a sacarles bastante ‘polvorilla’ desde el punto de vista de rentabilidad.

En simultáneo, de las estructuras corporativas que habíamos comprado, después de hacer la digestión hacíamos una pequeña regurgitación; de tal forma que los activos que no nos interesaban de esas estructuras corporativas que habíamos comprado los vendíamos en el mercado y el capital que obteníamos lo reciclábamos en ese programa, por ejemplo, de reformas de activos que hacíamos en su momento.

Luego nos dimos cuenta de que venía un cambio de paradigma monetario y que iban a subir los tipos de interés y para eso tenías que estar mucho más desendeudado. Fuimos capaces de vender una de nuestras divisiones, cortarnos en cierto modo un brazo, para desendeudar la compañía de forma muy radical justo antes de que empezaran a subir los tipos, lo cual fue una decisión realmente magnífica.

Y en paralelo pensamos que para suplir el ingreso de la división que habíamos vendido teníamos que meternos en alguna rama de actividad nueva que nos permitiese crecer de forma fuerte. Y nos metimos en Centros de Datos. En general, la compañía lo ha ido haciendo de forma bastante impecable a lo largo de todos estos años que llevamos de vida desde 2014, que salimos a cotizar.

La razón por la que conseguimos establecernos en el mercado y hemos podido mantener una posición relativamente sólida tiene que ver con una cierta visión estratégica colegiada.

En los últimos años, el mercado inmobiliario ha experimentado una transformación significativa con la digitalización y la aparición de nuevos modelos de negocio. ¿Cómo está afrontando MERLIN esta evolución?

La afrontamos de dos formas. Por una parte, incorporando tecnología en todos los procesos. Somos una compañía bastante sofisticada y hacemos bastante uso de tecnología en casi todas nuestras áreas de actividad. Y, en segundo lugar, nos hemos dado cuenta de que, junto con la mayor digitalización de la economía, tendríamos que pasar a ser una compañía menos centrada en rentas de procedencia analógica y ser una compañía más centrada en rentas de procedencia digital. Debido a ese convencimiento, la división que vendimos, que eran sucursales bancarias alquiladas por toda España en un contrato de largo plazo, era un negocio eminentemente analógico y pudimos con ese dinero desendeudarnos y arrancar la construcción de una división de Centros de Datos que, junto con nuestra División de Logística para Comercio Online, nos proveen de rentas de fuente de forma última, de fuente digital. Y eso nos va ayudando, poco a poco, a que la compañía vaya pasando de tener una provisión de rentas de fuente eminentemente analógica a una provisión de rentas de fuente eminentemente digital.

Ha señalado en varias ocasiones la relevancia de los Centros de Datos en la estrategia de la compañía. ¿Por qué considera que España tiene una posición privilegiada en este ámbito?

España tiene una posición privilegiada en el mercado de Centros de Datos mundial por una razón que tiene que ver con su posición geoestratégica. Casi todos los cables submarinos de comunicaciones del mundo aterrizan o, en este caso, vienen por el mar y llegan a la playa en España. Entendiendo España en el sentido en que lo entendía Felipe II, España y Portugal. Es decir, la Península Ibérica tiene una posición absolutamente privilegiada. De los cables que vienen de Norteamérica, dos de ellos entran por Sopelana (Vizcaya) y el tercero entra por Somo, en Santander. Los cables que vienen de Sudamérica entran por Sines, en Portugal, y los que vienen de África entran por Barcelona y por Lisboa, simultáneamente. Los que vienen de toda la cuenca mediterránea entran por Barcelona. Pero, al final, el nexo común es que todos, antes de convertirse en cables terrestres enterrados y pasar a Europa, todos vienen a parar a España.  Estar en España es estar en el centro.

Por otra parte, es un país con abundante territorio y con una extraordinaria capacidad de generación eléctrica, mucha de ella de fuente renovable, que excede con mucho su capacidad de consumo. Por tanto, este superávit de generación eléctrica respecto del consumo que tenemos, también nos hace un país óptimo para la instalación de Centros de Datos. La única peculiaridad que tiene eso es que esa energía no hay solamente que generarla, sino también transportarla y esto nos obligará como país a alguna cierta inversión en redes, en los próximos años, para que esa energía sea transportable.

España tiene una posición privilegiada en el mercado de Centros de Datos mundial por una razón que tiene que ver con su posición geoestratégica.

MERLIN ha apostado por el crecimiento sostenible y la eficiencia energética en su cartera de activos. ¿Qué medidas concretas está implementando para adaptarse a los nuevos estándares ESG?

Diría que la adaptación a ESG son, hoy en día, deberes bastante hechos por parte de la compañía. Aún nos queda mejorar un poco en lo que la normativa llama el ‘alcance 3’, que es la colaboración con nuestros inquilinos para disminuir su huella de carbono, que obviamente requiere una cooperación por parte del inquilino, pero el ‘alcance 1’ y el ‘alcance 2’ los tenemos bastante controlados en estos momentos.

Desde 2018, hemos reducido nuestras emisiones en un 80 % y estamos llegando ‘al hueso’. Que tus emisiones sean cero es imposible, salvo que estés inactivo. A partir de ahí ya tienes que entrar en la compensación, que se puede hacer de forma abstracta mediante la adquisición de créditos de carbono en el mercado o como lo hacemos nosotros, que es por un programa directo de plantación.

Nosotros intentamos plantar nuestros propios árboles en sitios que han sido arrasados previamente por un incendio para intentar generar nuestra propia auto compensación de huella de carbono para la parte que ya no podemos reducir.

Ahora estamos ya trabajando en algo mucho más avanzado que es el ‘alcance 3’, que es convencer a nuestros clientes de que reduzcan ellos sus emisiones de carbono. Y para incentivarlos hay unos pequeños descuentos en renta que se les hacen si nos pasan los datos de sus consumos y de sus emisiones de carbono para que les podamos ayudar a reducirlo.

¿Cómo está evolucionando el mercado de oficinas y qué tendencias prevé en los próximos años?

El mercado de oficinas está teniendo una evolución bastante curiosa. Viene de hace tres o cuatro años en los que ha estado completamente fuera del favor de los inversores internacionales, porque existía una especie de mantra que era que el trabajo en remoto iba a sustituir al trabajo presencial y que las oficinas, por tanto, de alguna forma sobraban.

Eso ha sido el viento predominante durante un cierto tiempo hasta que la gente ha empezado a hacer cuentas. Y las cuentas tienen que ver, fundamentalmente, con la merma de productividad. Una vez que se ha empezado a ver cuál es el sacrificio en productividad que supone el exceso de no presencialidad, casi todo el mundo ha empezado a recular.

El grado de penetración del trabajo 100 % remoto en España ha sido siempre cercano a nulo.

El primero en recular siempre es el sector privado porque con el sector público es muy difícil. Sin embargo, en los países más avanzados del mundo ya vemos que incluso en el sector público se está empezando a meter mano en ese aspecto y se está volviendo otra vez a una presencialidad que, en realidad, en España nunca desapareció. El grado de penetración del trabajo 100 % remoto en España ha sido siempre cercano a nulo.

Ahora comienza esta especie de vuelta a la oficina y la gente está empezando a recobrar un cierto interés por la oficina de calidad como forma de atraer talento. Tenemos un montón de clientes, en particular en España, que se equivocaron en sus cálculos de presencialidad y que ahora se dan cuenta de que el grado de presencialidad real que tienen es mucho mayor que el que esperaban y están cogiendo más metros.

En el futuro, a medida que el mercado de trabajo se está saturando y cada vez es más difícil captar talento del bueno, creo que la oficina va a aumentar en calidad y va a ser cada vez más residencial. Eso vendrá acompañado, además, de una densificación. Se ha abusado muchísimo de la densificación en los últimos años. En nuestra propia cartera tenemos en torno a nueve metros cuadrados por empleado, que es lo que quieren nuestros clientes, nuestros inquilinos, pero probablemente eso es demasiado.

A medida que el mercado de trabajo se está saturando y cada vez es más difícil captar talento del bueno, creo que la oficina va a aumentar en calidad y va a ser cada vez más residencial.

A medida que las empresas van superando ya el momento ESG, sobre todo el momento ‘E’, van a empezar a preocuparse por el momento ‘S’. Y el momento ‘S’ que es tu responsabilidad social no solo es con la sociedad, es también con tu empleado. Y tratar a tu empleado de forma ‘Taylorista’, convertirlo en una especie de engranaje de una cadena de producción con unas malas condiciones físicas de puestos de trabajo, no es una buena idea. Por eso, creo que cada vez estamos viendo más empresas que van optando por mejores condiciones de trabajo para sus empleados.