Con más de 35 años de experiencia, ¿cómo ha evolucionado AdQualis en su enfoque de búsqueda y gestión de ejecutivos?

Después de un crecimiento constante desde nuestra fundación en 1987, el negocio de AdQualis se articula en torno a tres áreas de negocio: Executive Search, Talent Search y HR Consultancy.

En relación con la primera, fuimos pioneros en ofrecer servicios de headhunting en España. Gracias a ello, nos hemos convertido en uno de los referentes en la búsqueda de directivos en nuestro país, fruto de nuestro expertise y una visión innovadora que apuesta por una aproximación más humana y cercana al negocio. Por su parte, el área de Talent Search se especializa en la búsqueda y selección de talento en posiciones de middle management, redes de ventas, perfiles técnicos y administrativos en todas las áreas funcionales y entry levels. Por último, desde el área de Consultancy acompañamos a organizaciones de cualquier sector y dimensión a diseñar e implementar su estrategia en el área de personas.

Lo que más ha evolucionado es nuestro enfoque diferencial basado en las personas, algo que siempre ha estado presente en nuestro ADN, pero que cobra cada vez más importancia. En AdQualis situamos al candidato siempre en el centro, huyendo de los procesos fríos que sirven solo al proceso. No somos un proveedor de currículums, sino que manejamos talento en el sentido más holístico y humano de la palabra. Tratamos todos y cada uno de los procesos de selección de forma personalizada, entendiendo la cultura y dinámicas internas de las organizaciones y buscando siempre ese match entre empresa, candidato y manager.
En el contexto actual, sentimos que también es necesario un acercamiento más efectivo a las nuevas generaciones, que aterrizan en el mercado laboral con nuevas inquietudes y complejos desafíos. En este sentido, consideramos que es esencial actuar como interlocutores que canalicen todo este nuevo talento hacia las compañías, al tiempo que nos adaptamos a las nuevas tendencias laborales y demandas de estos exigentes perfiles.

¿Cuáles son los mayores desafíos para los RRHH en un entorno de volatilidad económica y cómo pueden superarlos?

No cabe duda de que, desde hace unos años, vivimos en un entorno donde la incertidumbre es la protagonista en todos los sectores, y especialmente en lo que se refiere al Talento. Según una encuesta realizada por Gartner a más 500 responsables de RRHH de 40 países sobre sus planes para el año que viene, existen cinco grandes preocupaciones: el desarrollo de líderes y directivos, la tecnología, la adaptación al cambio constante y la gestión de las carreras profesionales y la movilidad interna.

En este sentido, considero importante destacar el hecho de que, tal y como destaca el estudio, la mayoría de las organizaciones intentan apoyar a los directivos ofreciéndoles mejores programas de desarrollo de competencias, nuevas herramientas y tecnologías para aumentar la productividad y programas de bienestar cada vez más sólidos. De esta manera, y a través de la formación en diversas áreas, los líderes pueden reforzar la confianza que sus equipos depositan en ellos, condición esencial para llevar a las compañías al éxito.

Por otra parte, desde el área de RRHH hemos observado que la conexión de los empleados con la cultura se ve en cierto modo comprometida por el trabajo híbrido. En efecto, las nuevas formas de trabajo han transformado la expresión de la cultura interna. Por ello, es imprescindible que los líderes trabajen intencionalmente para alinear y conectar a los empleados con el propósito, los valores y las formas de trabajar de cada organización.

Las inciertas condiciones laborales y económicas añaden otra capa de urgencia a la hora de adoptar innovaciones que apoyen una estrategia flexible de RRHH, a la par que sigue existiendo la demanda de mejora de la experiencia del empleado y el diseño del trabajo con una visión cada vez más humana. En este sentido, hemos visto como se está abandonando la noción de trayectoria profesional tradicional con un destino fijo. En su lugar, se impone una trayectoria mucho más ágil y versátil, orientada hacia un destino cambiante. Para ello se deben diseñar carreras iterativas que faciliten el crecimiento profesional y enmarcar las trayectorias a través de planes de carrera que promuevan la facilidad de movimiento y la transversalidad. Por último, es necesario crear funciones basadas en experiencias que permitan a los empleados ampliar y actualizar sus conocimientos.

A todo esto, hemos de sumar el volumen y el ritmo del cambio, que en ocasiones puede llegar a abrumar a los empleados. En consecuencia, las estrategias para combatir la fatiga del cambio deben convertirse en parte inherente de los planes de transformación de las compañías.

¿Qué impacto está teniendo la llamada «gran renuncia» en España comparado con lo que sucedió en Estados Unidos?

En primer lugar, me gustaría señalar que existen diferencias entre ambos fenómenos. En nuestro país deberíamos hablar más bien de “Gran Resignación”, ya que no se ha identificado una fuga masiva en el sentido literal de la palabra, sino más bien una resignación a quedarse en la empresa con la consecuente falta de motivación y un sentimiento de pertenencia muy empobrecido.

Para combatir esta situación, el área de Personas se está convirtiendo de manera progresiva en un pilar estratégico para las organizaciones. Ahora es clave que los departamentos de Talento dejen de ser percibidos como un área reactiva y pasen a tener un rol activo, prioritario y estratégico en la toma de decisiones.

En paralelo, las organizaciones están poniendo el foco cada vez más en el empleado a través de políticas employee centric, y aquí es donde las estrategias de retención de talento desempeñan un papel clave. Analizar qué demandan los candidatos y desarrollar iniciativas para cumplir sus expectativas es fundamental. En este punto, las soft skills son vitales. Según el case study “Soft skills: impacto social y económico en los entornos laborales” que hemos publicado recientemente en AdQualis, ser atractivas para el talento figura como uno de los retos más importantes y generalizados a los que se enfrentan las organizaciones hoy en día. Es crucial desarrollar estrategias centradas en la definición de un marco de propósito y valores, elementos que sirven como pilares fundamentales para atraer y desarrollar el mejor talento.

Por su parte, los nuevos candidatos buscan el crecimiento y el desarrollo profesional en empresas que tienen una «razón de ser» clara y unos valores sólidos y consistentes con los que se identifican. Es crucial que toda la organización actúe de forma cohesionada y alinee sus acciones con los valores, garantizando la coherencia entre lo que se dice y cómo se pone en práctica.

¿Qué estrategias recomiendan desde AdQualis para mejorar la conciliación de la vida personal y profesional en las organizaciones?

Además de la flexibilidad horaria y de ubicación, junto a las prácticas de desconexión digital o los espacios para cuidar la salud mental, desde AdQualis estamos convencidos de que la tecnología puede ser una gran aliada en esta área. Es el caso de la Inteligencia Artificial aplicada a los entornos laborales.

En este sentido, la IA surge como una valiosa herramienta que contribuye a mejorar la calidad de vida de los empleados. Más allá de la reducción de la carga de trabajo y los tiempos de espera, la gestión basada en IA minimiza los errores y puede ayudar a alejar al empleado de los entornos físicamente más peligrosos para desempeñar su labor. De esta manera es posible centrarse en tareas más creativas y estratégicas, hecho que genera entornos laborales favorables para la conciliación. Los roles cambian y las empresas tienden hacia una paulatina humanización, que avanza lenta pero segura en paralelo al desarrollo de la tecnología.

Hasta ahora, hemos visto el potencial de los modelos híbridos para conciliar vida personal y profesional, pero las posibilidades que nos ofrece la IA nos pueden llevar mucho más allá y debemos estar prevenidos.

¿Qué habilidades considera que serán más valiosas en una era dominada por la IA y la automatización?

En los últimos años, las empresas están cambiando progresivamente su enfoque de “qué” pueden hacer los individuos a “cómo” pueden hacerlo cuando se trata de evaluar el talento. Esta transición está impulsada por el reconocimiento de que las competencias transversales, como las habilidades blandas, las habilidades de poder y los valores, desempeñan un papel en la consecución del éxito dentro de las organizaciones.

Mientras que las habilidades y los conocimientos técnicos pueden cultivarse mediante la formación y la práctica habitual, los aspectos motivacionales y los rasgos de personalidad son más complejos de moldear. Por ello, cada vez se tiende más a priorizar las competencias transversales y los conocimientos transferibles entre distintas áreas funcionales a la hora de seleccionar el talento para las empresas.

¿Cómo se están adaptando las estrategias de recursos humanos para enfrentar la incertidumbre económica actual?

Tradicionalmente, las empresas – en concreto el área de RRHH – han determinado la trayectoria profesional para cada función específica. Sin embargo, dada la naturaleza incierta y dinámica de los entornos empresariales actuales, desde el departamento de personas se hace cada vez mayor hincapié en la transversalidad en los itinerarios profesionales.

Existe una tendencia creciente a que los profesionales configuren sus propias carreras en función de sus motivaciones e intereses, fortalezas y debilidades. Esto se promueve mediante la participación en proyectos e iniciativas transversales. Se anima a los profesionales a demostrar sus capacidades, no sólo para el crecimiento vertical dentro de un mismo dominio, sino también para los movimientos horizontales y diagonales a través de diferentes áreas y funciones.

En el entorno actual, cada vez es más importante que las empresas adopten estrategias orientadas a la innovación. La asunción de riesgos y la adaptación constante son cruciales en este mundo VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo). En paralelo, la diversidad permite a las compañías aprovechar talentos diversos y perspectivas diferentes, integrando a profesionales de distintos geografías, culturas e industrias para ampliar su pensamiento y enfoque colectivo.

Además, estamos observando que las organizaciones reflexionan cada vez más sobre sus contribuciones positivas a la sociedad y el medio ambiente, abordando de forma mucho más activa las preocupaciones sobre el cambio climático y la ecología. La responsabilidad social y la sostenibilidad son ahora consideraciones clave en la agenda empresarial, en el marco de las políticas de ESG (Environmental and Social Governance). Se están implantando programas de concienciación en toda la organización para comprender y minimizar el impacto medioambiental de la empresa. Las organizaciones deben demostrar que son conscientes de los problemas globales, tanto humanos como medioambientales, y desarrollar estrategias para mejorarlos.