¿Qué significa para Egon Zehnder celebrar 50 años en España y qué objetivos se plantean para el futuro?

Durante 50 años, hemos navegado a través del crecimiento, el cambio, los desafíos y los triunfos del mercado español. Hemos construido relaciones duraderas y hemos estado al lado de las personas, ya sean candidatos o clientes, a lo largo de sus carreras. Todo ello, ayudando, también, al desarrollo económico y social del país. Un camino en el que siempre nos hemos apoyado en la idea de que el verdadero liderazgo comienza con la autorreflexión y la transformación propia, de nuestros equipos y de nuestras organizaciones. Por ello, animamos a los líderes a desarrollarse continuamente para tener un mayor impacto en España y más allá de sus fronteras, fomentando equipos valientes y con propósito.

Mucho ha sucedido en las últimas cinco décadas. Y reflexionando sobre algunas lecciones que hemos aprendido en estos últimos años, podemos extraer algunas ideas sobre cómo va a evolucionar el mercado del talento en el país.

Así, por ejemplo, durante más de treinta años, en Egon Zehnder nos enfocamos exclusivamente en la búsqueda de ejecutivos. No obstante, en las dos últimas décadas nos hemos expandido a la consultoría de consejos de administración, las dinámicas de equipo y el desarrollo de liderazgo. La tendencia es que los líderes se centren cada vez más en su propio desarrollo y en el de sus organizaciones para seguir el ritmo a un contexto de cambio constante.

El liderazgo femenino ha avanzado, también en los Consejos de administración. Las mujeres ahora ocupan casi un 40% de los asientos en los consejos de administración en España, frente al 4% de hace veinte años. El panorama del talento se está volviendo más diverso.

También nos hemos vuelto más globales a medida que la demanda de talento internacional casi se ha triplicado en los últimos 20 años. España sigue atrayendo talento debido a, entre otros, su alta calidad de vida y su papel como nexo entre Europa y Latino América. El reto de futuro será asegurar que el talento directivo español también tenga un mayor impacto más allá de nuestras fronteras.

Por último, nuestros líderes son más experimentados, reflejando las demandas más complejas de hoy en día. La edad promedio de los CEOs contratados ha aumentado de 43 a los 53 años actualmente. A medida que nuestra longevidad también aumenta, necesitamos reflexionar profundamente sobre cómo podemos crear espacios para la próxima generación de líderes.

¿Qué retos enfrenta la práctica de sucesión de CEOs y juntas directivas?

 Cuando se trata de la sucesión de CEOs, reconocemos la necesidad de una visión pragmática y alineada de los requisitos del negocio y del liderazgo, que debe revisarse regularmente durante toda la transición. Colaboramos con empresas a nivel mundial en todos los aspectos del proceso de sucesión del CEO, desde la identificación y el desarrollo de candidatos, hasta la asociación con las partes interesadas, para desarrollar un plan de sucesión claro y viable que se alinee con sus objetivos y visión a largo plazo.

Un desafío común que enfrentan los clientes en estos procesos es la realización de que «deberíamos haber comenzado antes». Aunque es difícil de ejecutar, el proceso de sucesión se concibe mejor como una progresión continua y orientada al futuro que se renueva ya el día en que un nuevo sucesor asume el cargo.

Si hablamos de juntas directivas, los accionistas y la sociedad ahora esperan mucho más de los CEOs y los consejos de administración, reflejando un mayor escrutinio. Además, hay una demanda creciente por parte de los altos ejecutivos para que sus consejos proporcionen visión sobre cómo «hacer mejor las cosas», aprovechando las oportunidades globales y tecnológicas, mientras se evitan los escollos y se asegura el crecimiento y la sostenibilidad. Estos son desafíos significativos para los consejos de administración. Para gestionar estos desafíos con éxito, en Egon Zehnder ofrecemos revisiones de la efectividad del consejo, revisiones de gobernanza, creación de consejos asesores o programas de desarrollo para presidentes de consejo y directores. El objetivo es asegurar que el mejor liderazgo posible forme parte de la sala de juntas.

¿Qué busca Egon Zehnder al asesorar a consejos de administración para mejorar su eficacia?

Dada la complejidad del contexto actual, los consejos de administración están cambiando cada vez más, pasando de la supervisión a la previsión. Hoy en día, un consejo efectivo es un consejo que aprende. Es un consejo inclusivo, equipado para navegar desafíos matizados. Lograrlo requiere de un presidente del consejo hábil, que pueda orquestar a los directores y fomentar una cultura donde la curiosidad, la inclusión, la confianza, la responsabilidad, las consideraciones éticas y las conversaciones significativas convergen.

Con esta filosofía en mente, en Egon Zehnder ofrecemos caminos de desarrollo personalizados para presidentes de consejos. Unos perfiles que deben ser maestros de la complejidad y «creadores de significado», con capacidad para abogar y equilibrar una gran variedad de stakeholders. Trabajamos mano a mano con estos presidentes de consejo, para embarcarlos en un viaje de autodescubrimiento, proporcionándoles las herramientas necesarias para liderar sus consejos de manera efectiva.

En este sentido, un consejo efectivo está dispuesto a revisar y examinar su propio desempeño regularmente. Por ello, también trabajamos estrechamente con los consejos en revisiones de efectividad, ofreciendo a los directores la oportunidad de dar un paso atrás, y reflexionar sobre su cultura y objetivos. Estas revisiones del consejo son análisis profesionales de la estructura, dinámica y composición del consejo que se basan en entrevistas individuales y confidenciales con el presidente, el CEO y todos los directores.

Las revisiones también ayudan al consejo a comprender mejor su nivel de seguridad psicológica e inclusión, y permiten obtener recomendaciones claras y accionables para mejorar su efectividad.

 ¿Cómo adapta la firma sus servicios a las necesidades específicas de grandes empresas del IBEX 35?

 En Egon Zehnder, creemos que cada pregunta empresarial requiere una respuesta humana. Ya sea en la búsqueda de ejecutivos o en necesidades más holísticas de asesoría de liderazgo, como la sucesión de CEO, el desarrollo de liderazgo, la asesoría de juntas o la transformación cultural, ayudamos a nuestros clientes a afrontar sus desafíos específicos. Alcanzar un alto nivel de confianza lleva tiempo, por lo que cultivamos relaciones profundas a largo plazo con nuestros clientes. Al mismo tiempo, contamos con la capacidad de adaptarnos a las necesidades específicas de nuestros clientes, ya que la gran mayoría de nuestros más de 600 consultores a nivel global poseen experiencia especializada en sectores concretos.

Trabajar con empresas cotizadas trae sus propios desafíos, ya que la mayoría de las veces requiere la máxima confidencialidad. Asimismo, también exige planificar los cambios con mucha anticipación, dado que el mercado no reacciona bien a las sorpresas, y la mayoría de las empresas necesitan divulgar información que pueda afectar el precio de sus acciones.

 ¿Qué competencias son hoy más demandadas en altos ejecutivos?

Hoy en día los CEOs y los ejecutivos de alto nivel deben poseer algunas competencias fundamentales, como visión estratégica, ejecución y entrega de resultados, o capacidad para trabajar en equipo e influir en otros y liderazgo de personas para gestionar cambios organizacionales. Todo ello de manera alineada con la cultura organizacional interna.

Pero para realmente marcar la diferencia en el contexto global actual necesitan una cualidad distintiva: una mentalidad de liderazgo expandida. El éxito de un líder depende no solo de lo que piensan, sino de cómo piensan. En nuestra experiencia, los líderes pueden alcanzar esta mentalidad mediante la demostración de tres atributos principales de liderazgo, tal y cómo se detalla en el análisis Global study of CEOs que hemos impulsado desde Egon Zehnder.

En primer lugar, la autoconciencia. Dedicarse a la autorreflexión y la introspección, manteniendo una visión amplia para encontrar nuevas soluciones. Esto implica identificar los valores y motivaciones que impulsan su comportamiento, entender el impacto de sus acciones en el equipo y la organización, y abordar el rol con una mentalidad de crecimiento, viéndolo como parte de un viaje de aprendizaje, no como la culminación de su carrera profesional. Todo ello, además, acompañado por una mentalidad abierta al aprendizaje continuo.

Otra clave son las habilidades relacionales. Muchos CEOs y altos ejecutivos se enfrentan lo que llamamos un «déficit relacional». Es decir, en ocasiones tienen ciertas dificultades para escuchar activamente y aprender de los demás. Para superarlo, es clave escuchar con curiosidad y humildad, enfocándose en aprender en lugar de solo resolver o imponer. Es fundamental construir relaciones de confianza con el equipo y el consejo, ver a las partes interesadas como generadoras de nuevas oportunidades, y apoyarse en expertos para contrastar ideas y tomar decisiones más informadas.

Y por último la adaptabilidad. Los ejecutivos con éxito demuestran agilidad, una disposición para aprender continuamente y una capacidad única para navegar la complejidad y la ambigüedad.  Lograrlo no es fácil. Requiere gestionar paradojas y equilibrar estrategias a corto y largo plazo. También es fundamental aprovechar las fortalezas de la organización para impulsar el progreso. Además, se debe desarrollar una visión inspiradora que eleve las ambiciones del negocio, el equipo y el consejo. Por último, es clave ser audaces y determinados, pero también flexibles en la forma de alcanzar los objetivos.

En su opinión, ¿ha cambiado el liderazgo tras la pandemia?

La pandemia nos obligó a todos a salir de nuestras zonas de confort. Todos miraban a los líderes en busca de tranquilidad, empatía e instrucciones sobre el camino a seguir. Un reto que aumentó con la consolidación del modelo hibrido de trabajo. ¿Como motivar y reconocer la gente que no está en la oficina? ¿Como asegurar que la cultura siga fuerte si la gente no va a la oficina?

En mi opinión, la identidad de los líderes también cambió, con un mayor enfoque en su lado humano, mostrando un cuidado genuino por los empleados, los clientes y las comunidades. Equilibraron las prioridades del negocio con la creación de entornos psicológicamente seguros, aprovechando la adaptabilidad y la conciencia para manejar las dificultades del momento. En esta gran prueba de resiliencia, muchos líderes crecieron de maneras que difícilmente se podrían prever.

En 2021, en Egon Zehnder realizamos un estudio que reveló que el principal cambio de liderazgo para el 80% de los directivos fue la necesidad de trabajar en sí mismos primero, para luego poder transformar la organización. Y esto sigue siendo cierto a día de hoy. Según nuestro 2024 CEO study, el principal cambio de liderazgo para el 80% de los participantes sigue siendo esta necesidad de primero trabajar en uno mismos. Nuestro estudio revela, también, que una abrumadora mayoría de los CEOs cree que se avecinan cambios significativos y de gran alcance en el mundo en áreas como la economía, la geopolítica, la energía y la tecnología.

Personalmente, en momentos inciertos como los actuales, veo que los líderes están muy mentalizados a dar un paso adelante y evolucionar sus identidades para actuar más allá del ámbito empresarial, y ayudar a resolver desafíos transversales como el cambio climático o la desigualdad.

En un mundo que se está reordenando a la luz de cambios sociales y económicos importantes, los líderes están invirtiendo más que nunca en su desarrollo personal para ser parte activa del cambio, y no únicamente testigos del mismo. Un paso adelante que implica ser más vulnerables y empáticos. Porqué la era de los ejecutivos Súper-Héroes ha terminado.

Para finalizar, ¿cómo evalúa el avance de la diversidad en las empresas españolas?

A pesar de que hay mucho trabajo por hacer, se están haciendo avances importantes, tal como se recoge en el nuevo informe de Egon Zehnder Global Diversity Board Tracker, que mide el progreso en la representación de mujeres y otras minorías subrepresentadas en los consejos de administración a nivel mundial. La buena noticia es que, según este informe, España se encuentra actualmente entre los siete países más destacados en cuanto a la proporción de directoras. Todos los consejos que analizamos en el informe tienen al menos una directora, y el 42% de todos los asientos en los consejos son ocupados por mujeres. Los otros países liderando el listado son Nueva Zelanda (46.7%), Francia (45%), Noruega (44.4%), Australia (42.4%), Reino Unido (42%) e Italia (41.8%).

Sin embargo, la representación femenina en roles de liderazgo en los consejos aún es baja en España: las mujeres representan el 28.6% de los presidentes no ejecutivos y el 11.1% de los presidentes ejecutivos. Los roles de liderazgo en los comités son un poco más diversos, con el 38.2% de los presidentes de comités siendo directoras. Dicho esto, en los últimos 5 años, el 51% de todas las colocaciones en consejos realizadas en España fueron mujeres. Desafortunadamente, la situación es muy diferente cuando miramos al nivel ejecutivo. De la muestra analizada en nuestro estudio, con empresas con capitalizaciones de mercado superiores a 8 mil millones de euros, no había ninguna CEO mujer, y solo 2 CFO mujeres, representando el 11.8% del total de CFOs.

Como decía, a pesar de que se detecta progreso en este ámbito, creemos que aún queda un largo camino por recorrer para aumentar la diversidad en las empresas españolas. Es responsabilidad de todos los agentes económicos y sociales trabajar para acelerar un cambio que es crítico para la mejora del desempeño empresarial.