Se ha hablado mucho en España de implementar la famosa jornada de 4 días, pero no termina de haber un consenso a ese respecto ¿Cree que llegará a ser una realidad?

Es reflejo de la batalla por el talento que viven las empresas. La escala de valores del empleado ha cambiado, su ambición por el bienestar es mayor, sus expectativas son también más exigentes y eso conduce a las empresas a buscar fórmulas de conciliación y beneficios diferenciales para atraer y retener equipos.

Creo que estamos aún lejos de que se generalice, pero la clave es que las empresas piensen en su gente y en qué es lo que realmente les motivaría, y traten de combinar eso con la productividad y la rentabilidad. 
Implementar por fuerza una jornada de 4 días no sería una medida bien entendida e interpretada en compañías que no tengan una gran madurez, por ejemplo, en sus modelos de trabajo. Tampoco serviría de mucho si no hay buenos niveles de productividad, o si no se alinea con otros elementos más críticos para el mercado laboral actual, como el liderazgo con propósito, la flexibilidad horaria, o el teletrabajo.

Se hablaba de que el COVID había provocado una “gran dimisión” en EEUU, pero es algo que no parece haberse trasladado a España ¿A qué cree que se debe este fenómeno? ¿A qué grupo ha afectado especialmente?

La frustración y desafección por el trabajo que ha provocado la gran dimisión en Estados Unidos también la vivimos aquí en cierto modo, solo que la naturaleza de los mercados laborales son diferentes y también ha sido diferente la reacción de los trabajadores. En España se han producido cambios de empleo y altos niveles de rotación para buscar otros estilos de vida o ventajas laborales, pero no tanto una renuncia a trabajar.

La cultura laboral española es algo más conservadora. Está cambiando a gran velocidad, pero todavía hay menor tasa de emprendimiento, algo más de reticencia al cambio y nos cuesta más abandonar un puesto de trabajo estable sin tener otro. Y más cuando hablamos de colectivos maduros, con cargas y responsabilidades económicas fijas que atender: hipotecas, familias, alquileres, créditos, seguros… Por otro lado, los españoles son menos flexibles en moverse de cuidad, región o país. Por lo tanto, si estas en una cuidad más pequeña y no estás dispuesto a moverte, es posible que no te planteas renunciar por miedo de no encontrar algo en un entorno algo limitado.

El colectivo más sensible a este movimiento son los jóvenes, que han nacido y crecido en entornos de gran incertidumbre y volatilidad y el cambio constante forma parte de sus vidas. Tienen acceso a mucha información y son muy conscientes de la complejidad laboral. Se han acostumbrado a la inmediatez que proporciona la tecnología y a la ansiedad que generan los muchos desafíos sociales que nos arroja el futuro.

Tienen la sensación de que su generación puede ser la última por los problemas del cambio climático, que quizás nunca puedan o quieran tener hijos, o comprarse una casa o un coche, pero quieren vivir, viajar y disfrutar igualmente. Esto hace que la propiedad y el largo plazo las conciban de otra forma y que el compromiso no sea un valor prioritario. Viven en una especie de “carpe diem” permanente al que les empuja la sociedad de “consumo aquí y ahora”, y se adaptan con facilidad a nuevos empleos que, en su momento vital, encajen mejor con sus expectativas de estilo de vida. 

La situación actual de alta inflación afecta a la actividad de las empresas de sobre manera, sobre todo a sus empleados ¿Cómo deben adaptarse los directivos a esta situación?

La inflación puede alterar gravemente los márgenes o conducir a la pérdida de clientes. Ante estos escenarios, las respuestas deben ser o bien el aumento de precios, la búsqueda de productividad (para reducir los costes) o la optimización de los ingresos. Esa última estrategia es especialmente crítica y los directivos deben evolucionar sus estrategias de Revenue Growth Management (RGM) desde escenarios tácticos a más estratégicos, con un enfoque más global que no solo considere a tu propia organización, sino también al cliente, al canal, y al mercado en general.

La manera tradicional de enfocar las iniciativas de RGM ha cambiado empujada por un contexto condicionado por las capacidades de analítica de datos, los cambios en los patrones de consumo, el enfoque multicanal, la complejidad de matices entre lo premium y el “Low cost”…

Esto empuja a los directivos a mejorar sus capacidades de analizar y entender mejor el mercado evolucionando de datos estáticos a insights en tiempo real, que proporcionen más conocimiento y velocidad para activar acciones y proporcionar valor al cliente de forma inmediata. Hay que analizar bien tus propios procesos productivos para conocer al detalle el impacto de cualquier acción en el margen, en el canal o en el cliente. 

Estamos más obligados a predecir el impacto de algunas decisiones y realizar simulaciones a partir de cambios que anticipamos al mercado. Lo que antes se quedaba en la estrategia comercial y en la búsqueda de impacto en la cadena de producción para conservar márgenes, ahora debemos medirlo con un enfoque interno y externo al mismo tiempo, sin perder de vista ninguna variable. En bienes de consumo de alta rotación, por ejemplo, el ecommerce ha supuesto un acelerador de esta manera de entender las estrategias de RGM hacia un entorno omnicanal.

¿Cree que España es un país donde sea fácil ejercer un liderazgo más humano dentro de las organizaciones?

Nunca es fácil ejercer un liderazgo humano en las organizaciones, y cuanto más grandes, mayor es el desafío. Es fácil perder perspectiva y desnaturalizar el contacto humano y las relaciones personales si los grupos a liderar son grandes, diversos y dispersos. 

España es un país donde, a diferencia de los anglosajones, tendemos a mezclar lo personal y lo profesional. Por nuestra cultura latina, nos suele gustar relacionarnos en el afterwork, nos intentamos conocer personalmente en los coffe breaks, los lunes nos preguntamos por el fin de semana, o nos contamos cosas antes de las reuniones. Además, creo que incluso el empleado que prefiere el teletrabajo, agradece que pueda tener la opción de acudir a la oficina para socializar con sus compañeros.

Estos rasgos culturales pueden favorecer la construcción de liderazgo humano y empático en nuestro país, aunque debe ir mucho más allá. Es necesario ir desterrando ese modelo de líder en España que está alejado del equipo, que pretende proyectarse como superior, patriarcal y dictatorial, que parece saberlo todo y tener respuesta para todo. Un líder más humano es un líder que no lo sabe todo, pero inspira y ejemplariza. Que pregunta, que incentiva y estimula. Que acompaña y asesora, pero que reconoce sus carencias para suplirlas con el apoyo de su equipo, a los que reconoce también en su carácter humano y social. 

Debemos entender que la dimensión humana juega un papel clave en las personas, y activarlas emocionalmente nos va a ayudar a construir equipos más cohesionados, efectivos y motivados.

En época de cambios como esta es cuando más aumenta la demanda de los servicios de consultoría estratégica

BTS se especializa en impactar en el lado humano de las organizaciones ¿Qué estrategias adoptan dentro del mercado español?

Ayudamos a las empresas a ejecutar sus estrategias de forma óptima y a asegurar que su gente las entienda. El objetivo es alinear a las personas para que todos remen en la misma dirección, ya que creemos que el motor del éxito es la gente, por delante de tecnologías, inversiones, etc. Para ello, contamos con ocho áreas de especialización: liderazgo, coaching, assessment, innovación y digitalización, ventas y marketing, alineamiento estratégico y financiero, cambio y transformación, y diversidad, inclusión y equidad.

En época de cambios como esta es cuando más aumenta la demanda de los servicios de consultoría estratégica por parte de las empresas. También existen retos como los que hemos comentado de la guerra de talento, las diferentes necesidades de las nuevas generaciones o la adaptación a la inflación, entre otros, que requieren consultoras diferentes, más atractivas, para encontrar a esas personas clave.

Una de sus últimas novedades fue la presentación de “Leader Lab” ¿Cómo está funcionando por el momento? ¿En qué se basa esta metodología de trabajo?

Leader Lab es una herramienta de aprendizaje y evaluación diagnóstica basada en la simulación de experiencias para preparar a los líderes y sus equipos a la hora de ejecutar el plan estratégico. La división en silos de los diferentes departamentos suele dificultar que las organizaciones realicen cambios significativos, ya que la mayor parte del equipo no suele percibir cómo sus decisiones afectan a los demás. 

Con Leader Lab ayudamos a visibilizar los factores que influyen en las distintas áreas del negocio comunicándose, argumentando, negociando, compitiendo, tomando decisiones, alcanzando compromisos y poniendo a prueba sus ideas de manera creativa sin exponerse a los riesgos de una situación real.

En estos momentos de cambio permanente, donde las compañías están transitando a nuevos modelos de negocio o cambiando procesos y mentalidades, está siendo uno de nuestros servicios más demandados para llevar a cabo la estrategia en todos los niveles de la organización.