La Ley de Revans establece que sobreviven aquellos organismos capaces de adaptarse tan rápido o más que su entorno. Para un biólogo, la velocidad de adaptación se mide en milenios, para el sociólogo en generaciones y, de un tiempo a esta parte, para el directivo se mide en planes estratégicos o incluso en cierre de ejercicios, según de qué sector y modelo de negocio se trate.
LA CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL ESTÁ ACELERANDO LOS RITMOS DEL CAMBIO. A más susceptible de digitalizarse la cadena de valor en un sector, mayor la rapidez, más cortos los ciclos y menor la capacidad para anticipar la adaptación. Y junto a la Industria 4.0, otra gran tendencia imprime velocidad a la nueva época: la elevación de los estándares de educación, el acceso general a bienes de consumo y la universalización de derechos ciudadanos (con todas las reservas que se quieran mencionar) configuran una sociedad distinta a la del siglo XX, más bien caracterizada por lo corporativo y por las masas.
Las organizaciones no son ajenas a esta evolución, que está impactando y transformando sus culturas. Siguen la estela de las firmas tecnológicas que lideran el nuevo paradigma para dar cauce a una nueva expresión de lo personal, lo social y lo digital, con nuevas relaciones de trabajo, equipos y organización que crean prácticas potenciadoras del cambio, impulsan resultados, a veces de un modo distinto a los conocidos, y facilitan la transformación a los nuevos tiempos.
En este contexto, la capacidad para innovar es, presumiblemente, el factor más relevante para determinar el éxito a largo plazo de las empresas. Estamos hablando de saltos disruptivos que reconfiguran un mercado, no de mejoras en productos o servicios. “Si le hubiera preguntado a la gente qué quería me hubieran contestado: ¡caballos más rápidos!”; es una frase atribuida a Henry Ford, ejemplo de la diferencia entre ambos tipos de innovación. Pero la gran aportación de Ford al mundo no fue el automóvil, que ya existía, sino la producción en cadena, que fue a su época lo que la digitalización a la nuestra.
Por cierto, la transformación de este negocio vendrá pronto de concebir el automóvil como un servicio digitalizado y no como un objeto. Valga esta anécdota para explicar que, igual que la evolución en la naturaleza depende de mutaciones espontáneas en los genes que revolucionan un ecosistema, las “mutaciones” creativas que, combinando tecnología y cultura corporativa, imprimen las empresas innovadoras a sus procesos productivos, pueden ser capaces de transformar todo un sector.
PERO ELCAMBIO NI ES SENCILLO NI LLEGA AL EQUIPO DIRECTIVO POR REVELACIÓN. No existe el momento “eureka” sino un proceso inexorable y discontinuo que algunos culminan con éxito. Posiblemente, muchos líderes empresariales y muchas organizaciones punteras lo viven como una suerte de metamorfosis, por seguir con la analogía de la naturaleza, en la que la oruga tras un arduo proceso se transforma en mariposa para iniciar un nuevo ciclo vital.
Así, la innovación encuentra hoy su sitio entre dos fuerzas opuestas condenadas a entenderse: la comodidad de explotar lo que conocemos y la necesidad de explorar lo que desconocemos para asegurar un futuro incierto y complejo, asumiendo riesgos que hasta ahora podíamos evitar o que directamente no existían.
Gestionar la primera fuerza, lo sencillo si puede decirse así, consiste en defender la cuenta de resultados gracias al negocio habitual. Es lo que nos sostiene, lo que sabemos hacer y podremos mantener frente a competidores y nuevos jugadores digitales y disruptivos en los próximos años. Para ello, los directivos ponen en práctica los mecanismos habituales de gerencia y toma de decisiones basados en la cadena de mando, la línea de producción, los retos cuantificables y la especialización en competencias de cada empleado. bajo este patrón crecemos orgánicamente y generamos economías de escala, objetivos fundamentales de todo buen gestor. Y la innovación la resolvemos
con un departamento de I+D+i dotado de recursos materiales y humanos que rinden cuentas periódicamente. La identificamos en el organigrama y queda limitada por su posición en éste. Aporta, generalmente, mejoras graduales pues no tiene espacio ni el cometido de ser motor de transformación.
Pero la segunda fuerza nos impulsa hacia adelante: hacia el mundo 4.0 en que nos adentramos, basado en las economías de coste marginal cero, en la rápida escalabilidad de los modelos de negocio y en la aplicación de conocimiento creativo y multidisciplinar. Es un mundo que precisa nuevas capacidades gerenciales y otra cultura de empresa. Los tiempos están cambiando, como en la canción, y hay que aprender a gestionar y liderar distinto, uno de los grandes desafíos a los que debe someterse un directivo que quiera adaptarse y evolucionar.
La innovación, más allá del necesario I+D+i, es ubicua y transversal. Es de todos porque se integra en la cultura y en la estructura para hacerse transformadora. Para ello, la pirámide organizativa necesita abrirse a una red de equipos con más competencias de las que suelen darse, más autónomos y altamente cualificados. Se trata de equipos capaces tanto de cumplir objetivos ambiciosos como de asumir riesgos para los que antes no estaban capacitados ni autorizados y que, en caso de éxito, son motor de transformación innovadora a medio y largo plazo. El mejor directivo será aquel que sepa encontrar en cada momento los recursos y liderazgo que debe dedicar a cada fuerza: asumir los retos del mañana sin descuidar la cuenta de resultados del hoy, para hacer del futuro presente.
Ibercaja ha puesto en marcha su Plan Estratégico 2018-2020 para responder a estos dos retos. Una respuesta que es un desafío a la altura de los cambios que están por venir, que equilibra ambas fuerzas en tensión, tal como las hemos perfilado en estos párrafos. Por un lado, ponemos el acento en los resultados y aspiramos a ser la mejor entidad financiera del país en términos de clientes satisfechos y eficacia comercial. Por el otro, ponemos en marcha tres grandes motores de transformación: las personas, la tecnología y los procesos de gestión. Sus avances son nuestra garantía de éxito a largo plazo. Para ello, en el diseño de esta estrategia hemos contado con la colaboración transversal de más de 100 personas en todos los niveles de la organización, porque trabajando todos juntos, en equipo, vamos a lograr siempre lo que nos propongamos. Un proyecto propio y de futuro con el que consolidar nuestra posición en el sistema bancario español.