Gran parte de las empresas de nuestra región son negocios de familia. Dado que la mayoría de estas organizaciones no logran superar con éxito los desafíos de la sucesión de una generación a otra, son muchas las familias empresarias que se acercan al umbral sucesorio que pondrá a prueba las capacidades para lograr una transición sana de la primera a la segunda generación en sus principales roles de liderazgo.
 
En los próximos años, una oleada significativa de empresarios llegará a la edad del retiro. De hecho, los reglamentos y protocolos de familia de muchas empresas establecen cierta edad como el momento para la jubilación de sus líderes, con el objetivo de estructurar los procesos de sucesión en los roles ejecutivos. Integrantes de la generación de los baby boomers, nacidos entre 1946 y 1964, estos ejecutivos fueron en muchos casos herederos responsables de la generación fundadora de los emporios familiares o bien fueron los emprendedores que hoy se aprestan a pasarle el batón a sus hijos.
 
En virtud de una combinación de factores que incluyen los avances científicos de la medicina y la promoción de estilos de vida orientados al bienestar, esta camada de líderes se acerca a la edad de su retiro en condiciones potencialmente más saludables y con una expectativa de vida productiva mucho mayor que las de la generación anterior. Si a eso le sumamos el hecho de que se trata de una generación que aprendió a trabajar guiada por el modelaje de la generación precedente, caracterizada por la ética del trabajo duro y el sacrificio que hacía de la vida y el trabajo una sola cosa, los ejecutivos baby boomers se enfrentan a un drama existencial incómodo y pesado que tendrán que dilucidar si quieren lograr una transición saludable y prometedora hacia la jubilación.
 
Contrario a otros integrantes de su generación, quienes confrontados a la fragilidad y mal manejo de los sistemas de pensiones y la poca cultura de ahorro tienen que seguir trabajando para asegurar que continúan cumpliendo sus compromisos financieros y sosteniendo el estilo de vida al que están acostumbrados, la realidad de muchos ejecutivos es que han logrado crear un buen capital y lo han gestionado guiados por principios efectivos de planificación financiera. Por lo tanto, para ellos, continuar trabajando como hasta ahora lo han hecho, no es una necesidad económica.
 
No obstante, estos empresarios íntimamente pulsean con otras necesidades y se enfrentan a otras realidades que no hacen más que llevarlos a replegarse de la idea de la jubilación, buscar excusas para aplazarla y evitar siquiera nombrarla o dialogarla con sus sucesores, sus consejos directivos e incluso con sus amigos más cercanos. Tras décadas de trabajo intenso que rara vez buscaron un mínimo balance entre el tiempo para la familia y el tiempo para la empresa, se aproximan a la edad de su jubilación con relaciones de pareja lastimadas y poco prometedoras, vínculos frágiles con sus hijos y nietos más allá de la dinámica de los negocios, e incluso a veces pocas amistades que no están atadas a las relaciones del ecosistema de sus empresas. 
 
¿Cómo podré reinventar mis conversaciones con mis hijos sin que estas estén centradas ni limitadas ya a los asuntos de negocios? ¿Podrá mi frágil relación de pareja superar los ajustes necesarios para convivir y estar más tiempo juntos ahora que el trabajo dejará de ser una excusa para ser una ausencia permanente? ¿Qué amistades prevalecerán cuando no haya ya intereses de negocios para estimular los encuentros? Y, es más, ¿qué hacer con mi vida cotidiana cuando por décadas toda mi pasión ha estado puesta en el trabajo, en hacer crecer los negocios y en tener éxito en mis emprendimientos? ¿Cómo llenar mis días y encontrar sentido en mis nuevas actividades? ¿Cómo reinventar el ritmo en esta nueva etapa o qué proyectos articular para seguir instalado en la misma vorágine cotidiana a lo que no sé cómo renunciar?
 
Cuando para un ejecutivo, sus empresas son la vida misma, cuando su identidad es, ante todo, su rol como ejecutivo y hombre de negocios, la transición a la que la jubilación obliga es un encuentro seguro con pesados temores y sólidas resistencias. Jubilarse se experimenta, en silencio, como arrancarse la piel. Quitarse los ropajes de la identidad corporativa duele y asusta. Retirarse se asocia, casi con absoluto terror, a una fórmula harto difícil de procesar: dejar de trabajar es dejar de vivir. Jubilarse, por tanto, es graduarse de la vida de manera exitosa, para llenar los días con inventos, pasatiempos y distracciones, en espera de la muerte inevitable y lastimosamente ya más cercana que antes.
 
De ahí que, para que los procesos de sucesión en las empresas de familia sean exitosos, no basta con preparar y equipar a la nueva generación para asumir el mando. Es igualmente imprescindible acompañar y preparar a los predecesores para su jubilación, preparación que no se limita a desarrollar la inteligencia emocional necesaria para hacer lugar a los sucesores, sino para navegar con éxito la profunda y compleja trama emocional de tener que reinventarse para una nueva etapa, resignificando sus atributos de identidad y articulando un nuevo y poderoso sentido para esta nueva temporada del ciclo de vida. 
 
Uno de los privilegios de mi trabajo es dedicarme a escuchar y ser testigo de la mudanza emocional que hacen algunos de estos empresarios. Veo cómo aquellos líderes que han reconocido la necesidad de este apresto para su jubilación han tenido la valentía de poner en palabras sus temores y encontrar espacios de apoyo para crearse a sí mismos las condiciones para que el retiro no sea vivido como un barranco. Por el contrario, han sido capaces de reconocer y hacer las paces con la inevitable finitud; han logrado valorar las virtudes de esta nueva etapa como tiempo de cosecha, disfrute de los logros y socialización de lo aprendido; y, sobre todo, han sido suficientemente hábiles, valientes y creativos para acometer una importantísima empresa: la reinvención de sí mismos y la articulación sana de un nuevo modo de ser y de habitar en el mundo.