¿Qué supone para AEDRH formar parte de la CEDE? ¿Cuáles son los principales objetivos y resultados esperados de esta alianza?

La integración de la AEDRH en CEDE fue establecido como objetivo estratégico de la actual Junta Directiva de la Asociación tras su nombramiento en 2020 y su reelección en 2023. Y ello porque siendo uno de los principios fundacionales de la AEDRH la promoción y defensa de la figura del máximo responsable en la gestión de personas dentro de sus organizaciones, entendemos que es necesario reforzar esa posición ejecutiva y estratégica con la presencia real de la Asociación y sus asociados en las entidades que realmente representen a los altos directivos de las empresas.

Pertenecer al mayor y más relevante ecosistema de directivos y ejecutivos de España supone un alineamiento muy claro para nuestros asociados, los altos responsables de gestión de capital humano, con la posición altamente estratégica y de gran impacto que ocupan dentro de las organizaciones. Nos hace todo el sentido ser parte de eso ecosistema: altos directivos que forman parte de la mayor y más relevante organización aglutinadora del colectivo de altos ejecutivos.

En este sentido, los objetivos perseguidos son, básicamente, elevar la figura del Director de RRHH como parte de los órganos ejecutivos de las empresas, haciéndolo si cabe más relevante en un entorno de escasez de talento y alta competitividad, a lo que se suma el reto del profundo cambio geopolítico y tecnológico que impacta en nuestras empresas y que debe ser lidiado por el directivo de Personas al afectar de forma directa al más importante capital de las empresas, los empleados. Por otra parte, era dar carta de naturaleza al alto directivo de RRHH como parte activa y fundamental en el entorno de los órganos decisorios de las empresas.

En definitiva, esperamos de esta alianza una elevación de la percepción de la importancia de una efectiva y eficiente gestión de las personas en las organizaciones empresariales españolas, y permitir la accesibilidad del Director de RRHH a un ecosistema donde poder crecer como profesional, como directivo y como persona.

¿Cómo está cambiando el papel de la función de recursos humanos en la estrategia de las empresas españolas en los últimos años?

De una forma radical y exponencial, a una velocidad a la que probablemente nunca se ha visto en otras funciones de la empresa. Desde la pandemia, donde las direcciones de RRHH se destaparon definitivamente como un elemento estratégico y decisorio de primer orden, y habida cuenta del proceso de aceleración tecnológica de estos últimos cinco años, con la aparición de la IA, los cambios demográficos y geopolíticos que están provocando un cambio en la relevancia de las empresas y las economías europea y nacional, y la declarada “guerra por el talento”, al aparecer como fenómeno insólito las enormes dificultades de encontrar y fidelizar talento (con un cambio sustancial en la gestión del talento senior, del que ahora no podemos desprendernos, sino al contrario, queremos mantener y reforzar); la función y la dirección de RRHH se han elevado a una posición estratégica fundamental, siendo junto con la Dirección Financiera, el pilar en el que debe apoyarse el CEO para la consecución de los objetivos empresariales.

Por eso, desde la Asociación instamos a nuestros asociados a ser parte relevante en los Comités de Dirección, tomando parte en las discusiones y decisiones de todos los ámbitos de la empresa con visión transversal, y exponiendo soluciones que vengan basadas en la analítica de los datos, y detallando los impactos que las mismas van a tener en las cuentas de resultados, en la productividad y en la eficiencia de las empresas. Ya no podemos ir haciendo propuestas sólo basadas en una supuesta mejora de la satisfacción de los empleados y el impacto en el clima y en la disminución de la rotación (que también), sino que debemos demostrar el ROI que esas propuestas implican.

Y todas estas novedades son discutidas y evaluadas por los órganos ejecutivos de la Asociación y, sobre todo, por los asociados en las distintas Comunidades de Conocimiento que tenemos constituidas como grupos de trabajo dentro de AEDRH. Y como no podía ser de otro modo, todo el debate que se ha generado con motivo de la propuesta, de momento fallida, de reducir la jornada laboral, acompañado de otras medidas de conciliación (ampliaciones de los permisos de maternidad y paternidad, o por enfermedad y/o fallecimiento) y de flexibilidad
laboral, han sido objeto de profundas discusiones en el seno interno de la Asociación.

Entendemos que España tiene un marco regulatorio sobre conciliación absolutamente alineado con lo que existe en los países de nuestro entorno europeo, quizás en materia de soporte económico-social es donde más lejos nos encontramos. Pero el marco base es potente, es positivo. Luego debería ser cada organización empresarial junto con los representantes sociales los que deberían promover acciones de conciliación y flexibilidad que, en las especificidades propias de cada empresa (que vienen marcada por el sector en que actúa, el marco geográfico, la actividad desarrollada, la cultura empresarial, etc.), permitan una mejora de la flexibilidad y la conciliación, además de una mejora productiva.

Tenemos ya muchas empresas con jornadas laborales de 35 horas semanales que son enormemente productivas; empresas que ya tienen implantadas cuatro jornadas semanales y los resultados son espectacularmente buenos; y podríamos poner más ejemplos de empresas que proporcionan mayores descansos por maternidad, por cuidado de hijos y mayores, etc. Pero lo que es evidente es que no todo sirve para todos: lo que entendemos es que la hiperregulación, la equiparación de condiciones (desde un marco mínimo base), no es buena y generará pérdidas de eficiencia, productividad y competitividad a muchas empresas: lo lógico es dejar que cada organización se autorregule con la negociación social para conseguir el doble objetivo de mejora de la calidad de vida de los empleados con mejoras evidentes en productividad y eficiencia. Es decir, cada uno actúe en su marco y bajo sus circunstancias, más libertad a las partes sociales para la mejora de ambas.

¿Cómo están abordando la AEDRH el impacto de la inteligencia artificial en los procesos de recursos humanos y en el empleo?

La IA es ya una realidad que está dando sus primeros pasos, pero que es evidente que va a suponer posiblemente la mayor revolución empresarial de la historia, por su alcance y por la rapidez con la que avanza. Desde la AEDRH estamos siendo muy proactivos en ofrecer a nuestros asociados formación sobre aplicabilidad real de la IA en nuestras empresas, no sólo en el ámbito de los RRHH (una de las funciones donde mayor impacto está teniendo), sino en relación con los empleados de cualquier departamento.

En este sentido, asumimos la máxima de que la IA, igual que la energía, no hará desaparecer empleo, sino que lo transformará y seguramente, abrirá nuevas opciones de empleabilidad, como ya sucedió con el desarrollo del hardware o el de Internet. La IA no le quitará el puesto a nadie, lo hará quien sepa utilizar la IA.

Por eso, los esfuerzos los orientamos hacia procesos de upskilling (incremento de los conocimientos en tu puesto de trabajo) y reskilling (aprendizaje de nuevos conocimientos para crecer profesionalmente hacia otras posiciones, nuevas o preexistentes). Tenemos que entender la IA, como impacta en los procesos de toda la compañía, y desde RRHH, liderar y capitalizar toda la necesidad de aprendizaje y uso de la nueva tecnología dentro de nuestras organizaciones para que, asumiéndola, nos permita mantener competitividad y ganar eficiencia.

El Informe EP+D 2025 apunta a un desajuste entre la oferta y la demanda de talento en España. ¿Qué medidas propone AEDRH para que las empresas puedan superar este reto y atraer perfiles críticos?

Es una realidad no sólo del mercado español, sino que es un problema europeo y global. Pero si nos centramos en España, la causa raíz de este problema es el amplio gap que existe entre los sistemas formativos y las necesidades reales de talento que exigen las empresas para dar respuesta al mercado y mantener competitividad.

Es cierto que la tecnología y los conocimientos que exige tener para extraer el máximo provecho de la misma viajan una velocidad inusitada, y que los planes de estudio de FP y Universidad no varían de la misma manera. Pero una cosa es que vayan más lentos estos planes, y otras es que sean inamovibles como si estuvieran escritos en piedra. Por ello, la primera medida, que es de orden país, es exigir a las autoridades académicas una aceleración y una adaptación rápida de los planes de estudios y de los módulos de formación a la realidad tecnológica y empresarial en la que estamos inmersos.

En segundo lugar, los procesos de upskilling y reskilling tienen que ser reales: las empresas tenemos capacidad para diseñar estos procesos para nuestros empleados actuales (incluyendo al talento senior), aplicarlos y hacer crecer a los mismos, ofreciéndoles crecimiento y promoción real (tenemos los procesos de evaluación de competencias y detección de potencial muy desarrollados), a la par que podemos cubrir nuestras necesidades.

Por último, debemos buscar el talento allí donde lo haya: España exporta talento hoy en día, deberíamos empezar a pensar en importarlo. Tenemos un país donde la vida es de altísima calidad y eso es un atractivo que debemos explotar para atraer ese talento a nuestro país. Y conservar el nuestro, en el que invertimos mucho dinero y luego no le damos las condiciones salariales, conciliatorias y de calidad de vida (acceso a la vivienda) que se merecen.

¿Qué prioridades estratégicas está marcando la asociación bajo su presidencia?

Desde que asumí la Presidencia de la Asociación en 2020 (en plena pandemia), junto con el equipo que conformamos la Junta Directiva, nos marcamos una hoja de ruta a modo de plan estratégico, que puede resumirse en los siguientes puntos:

1. Crecimiento de la Asociación, tanto en número de asociados (hemos pasado de menos de 400 a más de 1.300 directores de RRHH asociados) como territorialmente, y hoy tenemos presencia amplia no sólo en Madrid y Barcelona, también en Andalucía, País Vasco, Galicia, Aragón, Valencia… y seguimos.
2. Elevar la figura del director de Personas como función clave y estratégica dentro de los Comités de Dirección y en las empresas, a través de la compartición de las mejores prácticas y los mejores eventos de formación y desarrollo profesional y liderazgo. Y generando un cierto sentimiento de colectivo con características y competencias propias, protegiendo de un intrusismo en una profesión que cada vez debe ser más reconocida.
3. Incrementar nuestro peso social, como voz reconocida ante instituciones públicas, medios de prensa y redes sociales, y acuerdos con entidades sociales de primer nivel. Se trata de que nuestra
   voz sea oída cuando se quieren legislar o regular aspectos propios de la relación de trabajo, y que nuestras opiniones encuentren calado por su alto nivel técnico y por la calidad reconocida de nuestra interlocución.
4. Ser encuentro de conocimiento a través de nuestras Comunidades, generando documentos e informes de utilidad social y profesional, de alto nivel y reconocidas en el mercado, haciendo partícipe de su contenido y desarrollo a todo aquel asociado que lo desee. Y celebrando eventos de alto nivel de contenidos y de calidad, sobre temas candentes e interesantes para nuestra profesión, nuestras empresas y la sociedad en general.
5. Incrementar el networking entre asociados, como el mejor medio de compartir experiencias y mejores prácticas en nuestra profesión.