Cuando me llamó el gerente de aquella empresa, llevaban ya meses sin entender qué había salido mal. Cincuenta empleados, sector servicios, una empresa que había funcionado bien durante años. El problema había empezado con algo que en el momento pareció razonable: cubrir bajas con los trabajadores más resolutivos. Los buenos. Los de siempre.

Lo que ocurrió después fue una cadena que nadie vio venir. La atención al cliente empeoró porque las personas que la sostenían estaban ahora tapando otros agujeros. Las quejas se acumularon. Un empleado que hasta entonces había sido uno de los pilares del equipo comenzó a tener roces con los compañeros, primero pequeños, luego ya difíciles de ignorar. Un coordinador que hacía de puente con la empresa de comunicación, una tarea para la que nadie le había formado, gestionó ese rol como pudo. No fue suficiente. Perdieron clientes. Perdieron ingresos.

Y el gerente, que se suponía que tenía que estar viendo todo esto, estaba tan saturado que había dejado de convocar reuniones. Menos comunicación. Más distancia. Más errores sin corregir.

Cuando me senté con él y le pregunté cuánto tiempo llevaba durmiendo menos de seis horas, se quedó en silencio.

Ese silencio es el que me encuentro casi siempre.

Lo curioso es cómo llegué a ese caso. El gerente había coincidido con mi padre en una charla motivacional de liderazgo. Mi padre, que no se corta un pelo cuando se trata de hablar de lo que estoy construyendo, le habló de RENDIR. Así llegó a mí. A veces los mejores casos llegan por los caminos menos previstos.

La neurociencia lleva décadas diciéndonoslo

Amy Arnsten, investigadora de la Universidad de Yale y una de las mayores expertas mundiales en función prefrontal, lleva más de veinte años documentando cómo el estrés sostenido deteriora de forma directa y medible las funciones ejecutivas del cerebro. No de forma metafórica. Literalmente: el córtex prefrontal, la región que gobierna la toma de decisiones complejas, la planificación y el control del impulso, reduce su actividad cuando el organismo percibe amenaza continuada. El problema es que un directivo en un año de alta presión no suele tener forma de salir de ese estado. Y el cerebro no distingue entre una amenaza real y una reunión de consejo con malas noticias.

Daniel Kahneman, Premio Nobel de Economía, describió el fenómeno de la fatiga decisional: la calidad de nuestras decisiones se degrada a lo largo del día en proporción al número de decisiones previas tomadas. Roy Baumeister lo llamó ego depletion y lo cuantificó experimentalmente. Un estudio publicado en las actas de la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos analizó más de mil resoluciones judiciales y encontró que los jueces concedían libertad condicional en el 65% de los casos al inicio de la jornada. Al final del día, ese porcentaje caía casi a cero. No cambiaban los expedientes. Cambiaba el cerebro de quien decidía.

Ahora traslademos eso a un director general que toma entre 30 y 70 decisiones al día.

El cerebro no distingue entre una amenaza real y una reunión de consejo con malas noticias. Y el directivo que lleva meses sin salir de ese estado ya no rinde igual, aunque él crea que sí.

Lo que cuesta, en dinero real

La Organización Mundial de la Salud estima que la depresión y la ansiedad cuestan a la economía global alrededor de un billón de dólares anuales en pérdida de productividad. McKinsey ha documentado que las organizaciones con liderazgo cognitivamente eficaz tienen hasta un 25% más de probabilidad de obtener rentabilidad por encima de la media de su sector. Eurofound calcula que los problemas de rendimiento cognitivo y salud mental en mandos directivos representan entre el 3% y el 4% del PIB en los países europeos.

Pero los grandes números a veces no dicen nada. Lo que sí dice algo es esto: el coste medio de un proceso de selección fallido para un puesto directivo, contando el salario del tiempo que ocupó el puesto, los errores cometidos durante ese periodo, el tiempo del proceso de sustitución y la curva de aprendizaje del nuevo perfil, oscila entre 18 y 24 meses de retribución del puesto. Una parte significativa de esos fracasos tiene una causa que no se diagnostica: el perfil cognitivo del candidato no encajaba con lo que el rol demandaba. Nadie lo midió antes. No porque no importara. Sino porque no había cómo.

Cuando el problema llega a primera página

En 2017, Banco Popular colapsó en 48 horas. Era el sexto banco de España. Los análisis posteriores señalaron años de decisiones estratégicas erróneas bajo presión extrema en la cúpula directiva. En 2019, la salida abrupta del CEO de Abertis tras la OPA de ACS y Atlantia puso sobre la mesa cuánto depende una operación de 18.000 millones de euros del estado cognitivo de las personas que negocian en tiempo real bajo presión máxima. Telefónica ha vivido en la última década varios relevos en su cúpula directiva en momentos de transformación crítica, con el coste reputacional y estratégico que eso implica. Inditex, que ha gestionado uno de los procesos de sucesión más observados del empresariado español, sabe mejor que nadie que no basta con elegir a alguien brillante. Hay que elegir a alguien que funcione bajo el nivel de exigencia que el puesto va a imponerle desde el primer día.

No estoy diciendo que estas empresas hayan fallado por no medir el rendimiento cognitivo de sus directivos. Estoy diciendo que todas ellas, como cualquier gran organización, operan con una variable crítica sin datos. Y eso tiene consecuencias que normalmente se atribuyen a causas de mercado, a mala suerte o a problemas de equipo.

Las empresas que van a liderar la próxima década son las que empiecen a medir esto ahora. No después de que salga caro.

El mito de la charla motivacional

Sin ánimo de atacar a nadie, porque entiendo que viene de un lugar de buena voluntad, hay algo que llevo años observando y que ya no puedo dejar de nombrar.

Las empresas siguen invirtiendo en charlas motivacionales, en formaciones de liderazgo, en bloques de descanso entre tareas, en teletrabajo, en programas de bienestar diseñados para todos igual. Y está bien. De verdad. Algo aportan. Pero hay una pregunta que nadie se hace antes de contratar todo eso: ¿sabemos cómo funciona el cerebro de cada persona en esta organización?

¿Sabemos qué necesita cada uno para rendir mejor, no en general, sino exactamente esta persona con esta arquitectura mental en este puesto?

Porque hacer lo mismo para todos sin saber cómo funciona cada cerebro no es una solución. Es una apuesta. Y las apuestas, en entornos de alta exigencia directiva, salen caras.

Por qué las herramientas actuales no llegan aquí

Los tests de personalidad, los Big Five, el MBTI, el DISC y similares, miden rasgos estables. Son útiles para algunas cosas. Para esto, no. La personalidad de alguien no te dice cómo va a funcionar su memoria de trabajo cuando lleva tres horas de reuniones seguidas y tiene que tomar una decisión que afecta a cuatrocientas personas.

Las evaluaciones de competencias directivas tienen el mismo problema: fotografían un estado, no un proceso. No capturan la degradación del rendimiento bajo condiciones reales de carga cognitiva. Y el coaching, que es la respuesta habitual, es una herramienta de desarrollo. No de diagnóstico. Tratar de optimizar el rendimiento cognitivo de un directivo sin saber cuál es su perfil real es como entrenar a un deportista de élite sin conocer sus métricas de partida.

Evaluamos a los directivos en competencias, en valores, en potencial. Pero no medimos lo que su cerebro realmente hace cuando la presión es máxima. Que es exactamente cuando más importa.

Por qué existe Rendir

RENDIR no nació en un laboratorio ni de una investigación académica. Nació de algo mucho más incómodo: de vivirlo yo misma.

Cuando me quedé embarazada, algo en mi sistema empezó a cambiar de formas que yo, siendo neuropsicóloga, reconocía perfectamente pero no podía resolver. Me costaba leer los correos. Tenía problemas de memoria que antes no tenía. Me saturaba antes. La interferencia, ese ruido de fondo que normalmente filtramos sin esfuerzo, empezó a molestarme de verdad. Y una compañera que estaba pasando por la menopausia me dijo que le pasaba exactamente lo mismo.

Busqué. Busqué mucho. Quería entender qué estaba ocurriendo en mi propio cerebro y encontrar una forma rigurosa de trabajarlo. No encontré nada que sirviera para lo que necesitaba. Nada diseñado específicamente para evaluar y optimizar el rendimiento cognitivo en perfiles sanos bajo alta exigencia, sin patología, sin un diagnóstico clínico detrás.

De esa frustración nació RENDIR.

RENDIR evalúa seis dimensiones cognitivas determinantes para el rendimiento ejecutivo: la capacidad de exploración estratégica, la resistencia a la fragmentación atencional, la tolerancia funcional a la ambigüedad, la gestión del tiempo cognitivo, la resiliencia ejecutiva bajo carga y la regulación emocional en contextos de alta presión. El resultado es el Índice de Eficiencia Cognitiva, una medida objetiva que permite tener datos reales sobre cómo funciona el cerebro de un directivo donde más importa. No es un cuestionario de autoevaluación. Es un diagnóstico neuropsicológico aplicado al entorno ejecutivo, construido desde la experiencia clínica y desde el conocimiento de primera mano de lo que es perder rendimiento cognitivo sin saber por qué.

La pregunta que hay que hacerse

No voy a decir que esto resuelve todos los problemas de una organización. Pero sí creo, con años de evidencia clínica detrás y con la cicatriz propia de haber buscado esto sin encontrarlo, que cualquier empresa que tome en serio el rendimiento de sus equipos directivos tiene que empezar a medir lo que ahora mismo no está midiendo.

El cerebro de un directivo no es un recurso infinito. Se puede conocer, se puede optimizar, se puede proteger. Pero solo si primero se mide.

Lo que no se mide no se gestiona. Y lo que no se gestiona, tarde o temprano, sale caro.