EJE&CON se integra en el ecosistema de CEDE, centrado en la alta dirección. ¿Qué aporta esta alianza a EJE&CON?

Para EJE&CON, esta alianza representa una oportunidad extraordinaria y, en lo personal, una enorme satisfacción. Desde el primer día de mi mandato he podido impulsar esta pertenencia porque compartimos con CEDE una convicción esencial: el futuro de nuestras organizaciones depende de la calidad de su liderazgo.

Integrarnos en CEDE nos permite sumar nuestra experiencia en diversidad, buen gobierno y gestión del talento a un espacio que reúne a las principales asociaciones de directivos del país. Y quiero subrayarlo con claridad: no llegamos para hablar solo de igualdad; llegamos para hablar de competitividad, de sostenibilidad y de excelencia directiva. No aportamos un manifiesto, aportamos programas, datos y un Código de Buenas Prácticas que ya está transformando organizaciones.

Defendemos el talento sin sesgos de género ni de generación porque sabemos –y lo demostramos– que las empresas que aprovechan todo su capital humano toman mejores decisiones, innovan más y generan mayor confianza. Ese es el valor que queremos aportar a CEDE: una mirada que entiende la diversidad como un criterio de excelencia, no como un asunto accesorio. Y la mejor forma de defender esa idea es estar dentro del colectivo directivo, no en paralelo.

Queremos aportar a CEDE una forma distinta de mirar el liderazgo, incorporando la diversidad como criterio de calidad directiva, una manera de evaluar si una organización está preparada para competir en un entorno complejo.

Casi un año después de asumir la presidencia de EJE&CON, ¿qué balance hace de esta primera etapa al frente de la asociación?

Ha sido un año apasionante y de enorme responsabilidad. He recogido el testigo de las presidentas que me han precedido Nerea Torres y Cristina Sancho, así como de una junta sólida y de mujeres que han construido esta asociación desde una simple conversación. Como digo siempre, en EJE&CON el relevo se vive como continuidad, no como ruptura. He podido comprobar desde dentro la extraordinaria calidad humana y profesional de una asociación levantada gracias al compromiso altruista de cientos de personas que dedican su tiempo a una causa que trasciende cualquier interés individual.

Este año, además, tiene un significado especial porque hemos celebrado nuestro décimo aniversario. Diez años demostrando que la transformación empresarial se consigue generando conocimiento, creando referentes y construyendo puentes entre profesionales, empresas e instituciones.

Hoy somos más de 2.500 socias y socios, con un 78 % de mujeres y con presencia en toda España a través de nuestros nodos de Andalucía, Cataluña, Norte y Valencia, y con una actividad vibrante: 134 eventos solo en el último ejercicio.

Detrás de esa cifra hay proyectos muy concretos: dieciséis foros activos, un Programa Consejeros con una cantera de consejables, el Observatorio de Diversidad y Tendencias con estudios como nuestra guía sobre la Ley de Paridad, el Código EJE&CON de Buenas Prácticas, o iniciativas nuevas como el videopódcast “En Clave de Consejo” y el programa internacional ELEVATE. Si tuviera que quedarme con una sola idea, sería esta: hemos pasado de reivindicar a preparar. Y lo hemos hecho justo cuando la nueva Ley de Paridad exige a las empresas estar a la altura de lo que veníamos anticipando.

Añadiría que en este año también hemos consolidado algo muy valioso: EJE&CON es hoy un espacio donde el liderazgo se comparte y se entrena. Una plataforma que acompaña al talento.

 

«No llegamos para hablar
de igualdad; llegamos para hablar
de competitividad, de sostenibilidad
y de excelencia directiva»

 

EJE&CON defiende el talento sin sesgos de género ni generación. ¿Dónde siguen estando los sesgos más difíciles de detectar dentro de la alta dirección?

Los sesgos más complejos son precisamente los que no somos conscientes de tener; los que ya no se dicen en voz alta porque se han vuelto respetables. Hoy casi nadie cuestiona abiertamente la capacidad de una mujer para dirigir, ni la de un profesional sénior para seguir aportando. Y, sin embargo, siguen existiendo inercias que condicionan quién recibe determinadas oportunidades, quién participa en los proyectos estratégicos o quién aparece en las conversaciones sobre sucesión.

El más difícil de detectar es el que se disfraza de mérito. Nadie discute cuando decimos que buscamos a la persona idónea, que valoramos el compromiso o que necesitamos a alguien de plena confianza. El problema es cómo se mide: compromiso como disponibilidad absoluta y confianza como alguien parecido a quien ya está. Y así, sin mala intención, se filtra siempre el mismo perfil.

También persisten sesgos sobre los estilos de liderazgo: durante demasiado tiempo hemos asociado el liderazgo eficaz a un único modelo, cuando hoy sabemos que hay muchas formas de liderar con éxito y que los equipos diversos deciden mejor porque incorporan perspectivas distintas.

Y está el sesgo generacional, que corta carreras por los dos extremos: descartamos a un sénior porque “ya no encaja” e infantilizamos a un profesional de veintiocho años porque “le falta rodaje”. Por eso insistimos tanto en sin género como en sin generación. Las organizaciones más inteligentes son las que convierten esa diversidad, también la generacional, en ventaja competitiva.

Por ello es tan importante detectar ese fenómeno del sesgo por inercia, que no es intencional, pero reproduce siempre los mismos perfiles porque se decide “como siempre”.

España ha avanzado en presencia femenina en consejos de administración, pero no siempre al mismo ritmo en los comités de dirección. ¿Estamos ante una diversidad más visible que realmente transformadora?

Hemos avanzado mucho y sería un error no reconocerlo. La presencia de mujeres en los consejos ha crecido de forma notable, demostrando que cuando hay voluntad y foco, las organizaciones evolucionan.

Ahora bien, el verdadero cambio no termina en el consejo. Si bien el consejo es la parte más visible; el comité de dirección, la dirección general y el CEO es la cocina de toda corporación. Un consejo diverso con un comité homogéneo no es una empresa diversa: es una empresa que ha empezado el camino por el tejado.

La transformación real se produce cuando la diversidad forma parte de toda la cadena de liderazgo, desde la identificación del talento hasta la promoción y la sucesión. Nuestro objetivo no puede limitarse a cumplir porcentajes: se trata de construir organizaciones donde el acceso a las posiciones de responsabilidad dependa del mérito, la capacidad y el desempeño. Por eso trabajamos las dos capas a la vez, con el Programa Consejeros para los órganos de gobierno y con Women 2 Top para la línea ejecutiva.

La coherencia entre el consejo y el comité es lo que marca el verdadero avance. Cuando ambos evolucionan a la vez, la diversidad deja de ser un gesto y se convierte en cultura. Cuando la diversidad deja de ser una excepción y se integra de forma natural en la cultura, entonces sí hablamos de una transformación auténtica.

¿Hay suficiente talento femenino preparado para asumir posiciones de máxima responsabilidad o el problema está en los procesos de identificación, visibilidad y promoción?

No tengo ninguna duda: el talento existe y es abundante. Lo encontramos cada día en nuestras empresas, en nuestras instituciones y entre los más de 2.500 profesionales que forman parte de EJE&CON.

La cuestión nunca ha sido la preparación; ha sido que muchas profesionales altamente cualificadas no han tenido la misma visibilidad, el acceso a determinadas redes de influencia y mismas oportunidades de promoción. Por eso no pedimos sillas: preparamos candidaturas.

Nuestro Programa Consejeros identifica, forma y acredita talento consejable para que, cuando llegue la pregunta “¿y a quién ponemos?”, la respuesta esté lista y sea indiscutible.

Y con la iniciativa #AquíEstánEllas trabajamos la visibilidad, que es la otra cara del mismo problema: cada vez que se organiza un panel de expertos únicamente con hombres y se justifica con un “no encontramos mujeres”, nosotras respondemos con nombres y apellidos.

Cuando una organización revisa de forma objetiva sus procesos de evaluación, promoción y sucesión, casi siempre descubre mucho más talento del que creía tener. El reto no es buscar mujeres preparadas; es garantizar que todo el talento preparado tenga las mismas oportunidades de ser identificado y de llegar donde puede aportar más valor.

¿Cree que las empresas españolas están entendiendo la diversidad como una palanca de competitividad o todavía como un asunto reputacional?

Estamos viviendo un cambio muy interesante y en un momento decisivo. Hace unos años la conversación estaba muy ligada al cumplimiento normativo o a la reputación. Hoy cada vez más empresas entienden que gestionar bien la diversidad mejora la innovación, fortalece la toma de decisiones, facilita atraer y fidelizar el talento y aumenta la capacidad de adaptación en un entorno cada vez más complejo. En definitiva, es una palanca de negocio.

Todavía hay organizaciones que lo abordan desde una perspectiva más formal, pero la tendencia es clara: las que lideran este ámbito ya no hablan solo de diversidad, hablan de negocio, de productividad y de competitividad.

En EJE&CON llevamos diez años defendiendo esa idea, y nuestros estudios la respaldan. Ahí es también donde entra nuestro Código de Buenas Prácticas: cuando el compromiso se mide frente a un estándar, deja de depender de la buena voluntad. Mi prueba del algodón es siempre la misma: la diversidad es estratégica cuando se refleja en el presupuesto y en los indicadores de liderazgo; en otro caso, es solo una aproximación reputacional.

La competitividad del futuro dependerá de la capacidad de las organizaciones para aprovechar todo su talento. Y ese es, precisamente, el propósito que inspira el trabajo de EJE&CON desde hace diez años.