Monarka Clinic ha superado expectativas en su primer año, atendiendo a más de 1.500 personas. ¿Cuál ha sido la clave de este arranque exitoso?

Ha sido fundamental contar con un equipo multidisciplinar que comparte la visión y puede ejecutar con excelencia, y que evidentemente ya tenía un recorrido profesional. Esto nos permitió definir un plan de inversión sólido, controlar los costes y, al mismo tiempo, ofrecer una experiencia diferenciadora al paciente. Apostamos por un concepto de medicina integrativa y longevidad que no existía en España, pero que tenía un mercado claro.

¿Cómo se traduce la visión de medicina integrativa en las decisiones financieras y en la estructuración de recursos?

Nuestro modelo combina múltiples especialidades –neurociencia, neurocirugía, psicología, medicina deportiva, cardiología, otorrinolaringología, cirugía vascular, nutrición– y esto implica que cada recurso debe estar optimizado. Desde el punto de vista financiero, eso significa invertir en talento especializado y tecnología de alto nivel, pero sin perder eficiencia operativa. Cada euro se decide considerando impacto clínico y retorno a medio plazo, y eso nos permite escalar el modelo sin comprometer la calidad.

¿Cómo planea Monarka escalar hacia ciudades como Madrid o Bilbao sin perder excelencia clínica?

Escalar un modelo tan personalizado es un desafío. Para ello estamos diseñando una metodología propia, con protocolos muy claros y un sistema de gestión centralizado que garantiza consistencia. Además, cada nueva clínica se construirá con el aprendizaje de la anterior, desde la inversión en instalaciones hasta la selección del personal. La idea no es replicar un espacio, sino replicar la experiencia y la excelencia que define a Monarka.

¿Qué papel juegan las alianzas estratégicas, como con deportistas vinculados al proyecto?

Estas alianzas son fundamentales porque aportan visibilidad y credibilidad, pero también mucha experiencia como usuarios de la medicina en un contexto de alto rendimiento. Esto suma mucho valor al proyecto, tanto en la parte clínica como en la expansión de negocio.

La digitalización y la tecnología son pilares de Monarka. ¿Qué retos y oportunidades presentan?

La tecnología nos permite ofrecer diagnósticos más precisos y seguimiento personalizado del paciente, algo que incrementa la eficiencia y la satisfacción. El reto está en equilibrar inversión con retorno, porque no todas las tecnologías se adaptan de inmediato a nuestro modelo. Hemos aprendido a priorizar herramientas que impacten directamente en la calidad clínica y en la eficiencia de procesos, manteniendo sostenibilidad económica.

Estamos a punto de integrar una aplicación propia para el seguimiento y adhesión de los pacientes a nuestros tratamientos y servicios. Y como he dicho antes, estamos trabajando nuestra metodología propia, que evidentemente vendrá apoyada por una tecnología en acorde.

Monarka acaba de presentar el Executive Assessment, un programa de valoración médica 360 para directivos. ¿Por qué nace esta iniciativa?

Detectamos una realidad muy clara: muchos directivos gestionan empresas con enorme rigor estratégico, pero no aplican ese mismo nivel de análisis a su propia salud. El Executive Assessment nace para cubrir ese vacío. Es una valoración médica integral que analiza los sistemas que más influyen en el rendimiento ejecutivo -cerebro, sistema cardiovascular, metabolismo, sueño o estado emocional- y a partir de ahí diseña una hoja de ruta personalizada para optimizar energía, capacidad cognitiva y longevidad.

¿Qué diferencia este programa de un chequeo médico tradicional?

Un chequeo médico tradicional suele limitarse a detectar enfermedades y ofrecer resultados aislados, como analíticas dentro de rango o signos clínicos puntuales. El Executive Assessment, en cambio, adopta un enfoque integral: analiza en profundidad el cerebro, el sistema cardiovascular, el metabolismo, el sueño y el bienestar emocional, combinando distintas especialidades médicas para generar una visión completa del estado de salud del directivo. A partir de estos datos, no solo se diagnostica, sino que se diseña un plan personalizado que optimiza rendimiento, energía y longevidad, con seguimiento continuo del equipo médico. Es una metodología pensada para que la salud deje de ser un área pasiva y se convierta en un verdadero activo estratégico para quien dirige una empresa.

¿Qué impacto ha observado en los ejecutivos que pasan por el Executive Assessment?

Muchos ejecutivos notan cambios inmediatos en energía, concentración y gestión del estrés, pero lo más valioso es la perspectiva a largo plazo: entender cómo cada hábito, cada biomarcador y cada decisión diaria afecta su rendimiento y su longevidad. Les permite planificar su vida profesional con la misma estrategia que aplican a sus empresas, convirtiendo su salud en un verdadero activo estratégico.

Mirando hacia cinco años, con un objetivo de diez millones de euros en facturación y presencia internacional, ¿cuáles son los hitos clave?

Para consolidarnos necesitamos cuatro cosas: ampliar presencia en España, implementar nuestra metodología, mantener un equipo de excelencia y consolidar alianzas estratégicas. Los obstáculos principales son regulatorios y de recursos humanos, pero con planificación y enfoque podemos superarlos. Cada paso que damos se mide en impacto clínico y retorno económico.

Desde su experiencia, ¿qué consejo daría a otros líderes que quieren impulsar ideas transformadoras en sectores complejos como la salud?

Desde mi experiencia, daría tres consejos.

Primero, definir una visión clara y coherente en el tiempo. La innovación sin propósito genera ruido; la innovación alineada con una misión sólida genera transformación real. En salud, esa visión debe integrar excelencia clínica, sostenibilidad económica y ética profesional.

Segundo, rodearse de personas que comparten esta visión, siendo consciente de que complejidad sanitaria no se resuelve desde una sola especialidad. Se necesita talento médico, científico, tecnológico, estratégico y humano trabajando de forma coordinada.

Y tercero, entender que la sostenibilidad financiera no es un detalle administrativo, sino una condición estructural. Un proyecto disruptivo necesita una base económica sólida que permita crecer sin comprometer calidad, rigor ni seguridad del paciente. Sin estructura, la innovación se queda en intención; con estructura, se convierte en impacto.