Adela Balderas es Doctora en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad de Deusto e investigadora en la University of Oxford. Es profesora afiliada a MIT Media Lab – City Science y a RCC Harvard University, y desarrolla su actividad académica y profesional en el ámbito del liderazgo, la gestión, la innovación, la comunicación y el desarrollo de personas y organizaciones

 

En El liderazgo se cocina utiliza la alta gastronomía para reflexionar sobre la gestión de personas. ¿Qué encontró en las grandes cocinas que le pareció especialmente trasladable al mundo empresarial?

En las conviven talento, creatividad, disciplina, exigencia, presión, pasión e incertidumbre. Y todo sucede a un ritmo en el que cada persona necesita entender qué aporta y qué necesita de los demás.

Me interesa especialmente descubrir qué había detrás de un plato extraordinario. Porque detrás de una creación gastronómica hay mucho más que técnica y producto: hay horas de trabajo, de estudio, de aprendizaje, de errores, de aciertos, de intentar una y otra vez,  una cultura compartida, decisiones y, sobre todo, personas.

Hay algo que me parece especialmente trasladable al mundo empresarial: nadie consigue nada extraordinario en solitario. El resultado depende de muchas personas que, desde posiciones y responsabilidades diferentes, tienen que entenderse, confiar y trabajar en una misma dirección.

También aprendí algo importante sobre la exigencia. En las grandes cocinas se trabaja con estándares altísimos, pero la excelencia no debería confundirse con el miedo. Exigir no significa empequeñecer a las personas, sino ayudarles a descubrir de lo que son capaces.

Al final, tanto en una cocina como en una empresa, el resultado habla de las personas que lo han hecho posible. Y esa es, probablemente, una de mis grandes aprendizajes.

Tras conversar con diez chefs con estilos muy diferentes, ¿qué cualidades considera imprescindibles para ejercer un buen liderazgo hoy?

No existe una única manera de liderar, ni en las cocinas ni en las empresas. Cada uno tiene su personalidad y su forma de entender la cocina, pero todos comparten algo: una enorme curiosidad, una extraordinaria capacidad de trabajo, autoexigencia y una mirada inconformista que siempre los lleva a ir un poco más allá.

Si tuviera que destacar algunas cualidades, hablaría de la escucha, la autenticidad, el coraje, la disciplina y la humildad para seguir aprendiendo. Son personas que continúan haciéndose preguntas incluso cuando han alcanzado la excelencia.

Hoy necesitamos líderes capaces de combinar dos ingredientes que a veces parecen incompatibles: la exigencia y el cuidado. Personas que aspiren a resultados extraordinarios, pero que no olviden que detrás de esos resultados, o quizás delante,  hay personas.

Y hay algo más que me parece importante: un buen líder no necesita apagar el talento de quienes le rodean para demostrar el suyo. Al contrario, tiene que saber reconocerlo, impulsarlo y dejarle espacio.

Es doctora en Administración y Dirección de Empresas y desarrolla su actividad entre instituciones como Oxford, MIT Media Lab, Harvard, Deusto Business School o Basque Culinary Center. ¿Cómo ha evolucionado su propia visión del liderazgo a partir de experiencias tan diversas?

Mi visión del liderazgo ha evolucionado mucho a lo largo de los años y, curiosamente, cuanto más conozco organizaciones, culturas y sectores diferentes, más vuelvo a lo esencial: la importancia de cuidar, comunicarnos bien, escuchar de verdad y ejercer el liderazgo desde la generosidad.

Mi trayectoria me ha permitido moverme entre mundos muy diversos: la investigación académica en instituciones como Oxford, MIT o Harvard, la docencia universitaria y el trabajo directo con empresas de sectores muy diferentes, como consultora, profesora y conferenciante. Ese contacto permanente con realidades tan distintas me ha confirmado que, más allá del sector, del tamaño de una organización o de su estrategia, hay algo que marca verdaderamente la diferencia: cómo entendemos y desarrollamos a las personas.

He conocido organizaciones extraordinarias, pero también he comprobado que no siempre somos capaces de crear las condiciones para que el talento florezca. A veces los egos ocupan demasiado espacio, las jerarquías pesan más que las ideas y confundimos liderazgo con protagonismo.

Y, después de tantos años estudiando el liderazgo, enseñándolo, investigándolo y acompañando a directivos y organizaciones, sigo defendiendo algo que quizá parezca muy sencillo: para liderar hay que ser buena persona.

Hay que tener generosidad, respeto, empatía y una preocupación genuina por los demás. No bastan la visión, los conocimientos o los resultados. La manera en la que tratamos a las personas, especialmente cuando tenemos poder, dice mucho más de nuestro liderazgo que cualquier discurso.

Quizá, después de tanto hablar de liderazgo, deberíamos volver a hablar de algo mucho más básico: de humanidad. No creo que sea casual que, precisamente en un momento en el que hablamos tanto de inteligencia artificial, automatización y tecnología, palabras como humanidad hayan adquirido tanta presencia en nuestras conversaciones, en los grandes discursos de las grandes organizaciones. Y me parece igualmente significativo que estemos recuperando el interés por la espiritualidad, entendida no necesariamente desde una dimensión religiosa, sino como la necesidad de encontrar sentido, conectar con nosotros mismos y con los demás, y preguntarnos para qué hacemos lo que hacemos.

Quizá cuanto más capaces somos de construir esa inteligencia artificial, más conscientes nos hacemos de aquello que no deberíamos perder: nuestra capacidad de sentir, de cuidar, de crear vínculos, de hacernos preguntas y de encontrar sentido.

Como executive coach trabaja directamente con directivos, organizaciones y equipos. ¿Cuáles son actualmente las principales dificultades que encuentra entre quienes tienen responsabilidades de liderazgo?

Una de las cosas que más observo es la dificultad para detenerse. Vivimos atrapados en la urgencia, en la necesidad de estar permanentemente visibles, en los likes y en esa especie de escaparate en el que parece que tenemos que demostrar continuamente que estamos, que participamos y que conseguimos cosas. A veces parece que importa más contar lo que hacemos que preguntarnos qué sentido tiene lo que estamos haciendo.

También me llama la atención cómo gestionamos nuestro tiempo. Muchos directivos trabajan con agendas compartidas en las que otras personas van rellenando los huecos que encuentran disponibles. Una reunión detrás de otra, una invitación que llega, otra que aceptamos, un espacio que alguien ocupa porque aparece libre… Agendas llenas sin espacio para pensar, para conversaciones.  Y los huecos para reflexionar se llenan de reuniones recurrentes.

Hemos normalizado que estar ocupados sea sinónimo de ser productivos y que tener la agenda llena sea una señal de relevancia. Sin embargo, ¿cuándo pensamos?, ¿cuándo leemos?, ¿cuándo escuchamos de verdad?, ¿cuándo dejamos espacio para que aparezca una idea nueva? Creo que un líder necesita recuperar algo que parece haberse convertido en un lujo: tiempo para pensar y decidir dónde quiere poner su atención.

También encuentro dificultades para mantener conversaciones difíciles, dar feedback, gestionar expectativas y abordar los conflictos. Sabemos hablar de estrategia, de resultados y de objetivos, pero no siempre sabemos mantener esas conversaciones que son necesarias para que las personas y los equipos avancen.

Me preocupa especialmente la confusión entre autoridad y liderazgo. Tener un cargo no significa saber liderar.

Y hay una cuestión que aparece con frecuencia: el ego. A veces cuesta compartir protagonismo, reconocer el talento de otros o aceptar que alguien del equipo puede saber más que nosotros sobre determinadas cuestiones. Y eso limita enormemente el crecimiento de las personas y de las organizaciones.

Antes de pedir cambios a los demás, conviene tener la valentía de mirarse a uno mismo.

Inteligencia artificial, transformación organizativa y nuevas generaciones están cambiando las empresas. ¿Qué capacidades deberán desarrollar los líderes para gestionar equipos en este nuevo escenario?

Estamos viviendo una transformación extraordinaria. La inteligencia artificial ya está cambiando nuestra manera de estudiar, trabajar, organizarnos y relacionarnos. Y creo que sería un error abordar este cambio únicamente desde la tecnología.

Los líderes necesitarán curiosidad, pensamiento crítico, capacidad de adaptación y criterio para tomar decisiones en escenarios de incertidumbre. No se trata de conocer todas las herramientas, sino de entender qué problemas queremos resolver con ellas y qué valor aportan realmente.

También tendrán que aprender a convivir con equipos más diversos, con distintas generaciones, expectativas y maneras de entender el trabajo. Eso exige mucha capacidad de escucha, flexibilidad y una comunicación cada vez más consciente.

Pero hay una reflexión que me parece especialmente importante: cuanto más avanzamos tecnológicamente, más debemos cuidar nuestra dimensión humana. La inteligencia artificial puede ayudarnos a procesar información, ganar eficiencia y transformar procesos, pero no debería hacernos olvidar la importancia de las relaciones, la confianza, la creatividad y el pensamiento propio.

El reto será avanzar tecnológicamente sin retroceder humanamente.

Este es su tercer libro dedicado al liderazgo y al desarrollo profesional. Después de años investigando, enseñando y asesorando a directivos, ¿qué cree que seguimos entendiendo mal sobre lo que significa liderar?

Me temo que seguimos confundiendo liderazgo con poder, autoridad y protagonismo. Pensamos que liderar es dirigir, decidir, tener respuestas o conseguir resultados, cuando en realidad tiene mucho más que ver con nuestra capacidad de hacer crecer a los demás.

También creo que hemos complicado demasiado algo que, en su esencia, debería ser mucho más sencillo. Hemos desarrollado innumerables modelos, leído metodologías y competencias directivas. Todos pueden ser útiles, pero hay algo que me preocupa: a veces aprendemos el discurso sin llevarlo a la práctica, lo convertimos en “maquillaje directivo”. Hablamos de liderazgo en reuniones, en presentaciones y en jornadas corporativas, pero después nuestros comportamientos cuentan otra historia. Hay discursos impecables que no se corresponden con la manera de tratar a las personas. Y eso es un problema. Y una falta preocupante de coherencia.

A veces olvidamos lo fundamental: escuchar, respetar, cuidar, ser generosos y tratar bien a las personas. Así de sencillo y así de complicado.

Después de investigar, enseñar y acompañar a tantos directivos, sigo defendiendo algo que puede parecer muy básico, pero que para mí es irrenunciable: para liderar hay que ser buena persona. Hay que tener humildad para aprender, generosidad para compartir, valentía para tomar decisiones y sensibilidad para entender que nuestras decisiones tienen un impacto en la vida de otras personas.

Quizá seguimos buscando fórmulas demasiado sofisticadas para una pregunta que empieza por algo mucho más sencillo: ¿qué tipo de persona soy cuando tengo la responsabilidad de liderar a otras? Porque el liderazgo no se demuestra por el lugar que ocupas, sino por la huella que dejas en las personas que trabajan contigo.